Einsamkeit von Führungskräften

Warum Verbindungskultur in disruptiven Zeiten wichtiger wird

Noch nie wurde in Organisationen so viel kommuniziert wie heute: Meetings, E-Mails, Teams-Chats, Videokonferenzen, Statusupdates, Feedbackgespräche und Townhalls prägen den Arbeitsalltag vieler Führungskräfte.

Gleichzeitig begegnet uns in Coachings sowie in Gesprächen mit Geschäftsführungen und HR-Verantwortlichen immer häufiger ein Thema, über das erstaunlich selten öffentlich gesprochen wird: die zunehmende Einsamkeit von Menschen in Führungsverantwortung.

Nicht, weil niemand da wäre. Sondern weil Verantwortung, Unsicherheit und widersprüchliche Erwartungen häufig gleichzeitig und oft still getragen werden müssen.

Vieles spricht dafür, dass die Einsamkeit von Führungskräften weniger ein individuelles Problem als vielmehr Ausdruck veränderter organisationaler Bedingungen ist.

Wenn Vernetzung nicht mehr zu Verbundenheit führt

Aktuelle Untersuchungen zeichnen ein bemerkenswertes Bild. Während Kommunikationstechnologien immer leistungsfähiger werden und Menschen heute so vernetzt sind wie nie zuvor, berichten gleichzeitig immer mehr Menschen von sozialer Isolation. Das deutsche Kompetenznetz Einsamkeit geht davon aus, dass sich rund zehn Prozent der Bevölkerung häufig oder dauerhaft einsam fühlen. Bemerkenswert ist dabei, dass Einsamkeit längst kein Phänomen des hohen Alters mehr ist, sondern zunehmend auch jüngere und beruflich aktive Menschen betrifft.

Für Organisationen wird das Thema besonders relevant, weil sich Einsamkeit offenbar mit zunehmender Führungsverantwortung verstärkt. Die Studie Loneliness at Work Germany 2024 zeigt, dass sich Führungskräfte häufiger einsam erleben als Mitarbeitende ohne Führungsverantwortung. Gleichzeitig berichten die Befragten von einer zunehmenden Entkopplung zwischen funktionaler Zusammenarbeit und tatsächlicher sozialer Verbundenheit.

Wie kann es also sein, dass sich Menschen gerade dort einsam fühlen, wo sie täglich mit anderen Menschen in Kontakt stehen?

Die Führungsrolle – strukturell bedingte Einsamkeit?

Viele Erklärungsversuche betrachten Einsamkeit zunächst als individuelles Phänomen. Im organisationalen Kontext greift diese Erklärung jedoch zu kurz. Denn die Einsamkeit von Führungskräften entsteht nicht primär aus einem Mangel an Arbeitsbeziehungen, sondern aus den besonderen Bedingungen der Führungsrolle selbst und der damit verbundenen Qualität von Arbeitsbeziehungen.

Führungskräfte bewegen sich in unterschiedlichen Spannungsfeldern widersprüchlicher Erwartungen. Sie sollen Nähe ermöglichen und gleichzeitig Distanz wahren. Sie sollen Interessen ihrer Mitarbeitenden vertreten und zugleich Entscheidungen im Sinne der Organisation treffen. Sie sollen Orientierung geben, obwohl auch sie mit Unsicherheit und Orientierungslosigkeit konfrontiert sind.

Diese Herausforderungen werden durch die aktuellen Rahmenbedingungen zusätzlich verstärkt: Transformation, Fachkräftemangel, geopolitische Spannungen und die rasante Entwicklung künstlicher Intelligenz sorgen dafür, dass Führung heute zunehmend unter Bedingungen stattfindet, in denen es immer weniger eindeutige Antworten gibt.

Hinzu kommt, dass Führungskräfte für Mitarbeitende häufig sowohl Teil der Lösung als auch Teil des Problems sind. Dadurch werden sie zwangsläufig zu Projektionsflächen für Hoffnungen und Enttäuschungen. Ihre Aufgabe besteht darin, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen, mit asymmetrischen Informationen umzugehen und dabei fortlaufend beobachtet, bewertet und interpretiert zu werden.

Mit zunehmender Verantwortung verändert sich zudem die Qualität von Beziehungen. Die Zahl der Kontakte bleibt hoch, während die Zahl der Menschen sinkt, mit denen Unsicherheiten, Zweifel oder Belastungen offen besprochen werden können. Gleichrangige Beziehungen werden seltener.

So betrachtet ist die Einsamkeit von Führungskräften weniger ein persönliches Schicksal als vielmehr eine nachvollziehbare Folge der Bedingungen, unter denen Führungskräfte heute arbeiten.

Bemerkenswert ist jedoch, dass dieses Thema in vielen Organisationen bislang nur wenig Aufmerksamkeit erhält. Führung wird traditionell vor allem unter den Gesichtspunkten Leistung, Erfolg und Entscheidungskraft betrachtet. Die Frage, wie Führungskräfte selbst Verbundenheit, Resonanz und tragfähige Austauschbeziehungen erleben, spielte lange Zeit eine eher untergeordnete Rolle.

Erst allmählich rückt dieses Thema in den Fokus von HR, Organisationsentwicklung und Geschäftsführungen. Und das ist gut so!

Denn im Kern geht es um die Frage, was Organisationen dazu beitragen können/ sollen, dass Menschen Menschen bleiben. Nicht im romantischen Sinne, sondern in ihrer Fähigkeit, Beziehungen einzugehen, sich berühren zu lassen, gemeinsam Bedeutung zu erzeugen und sich als Teil eines größeren Ganzen zu erleben.

Die große Herausforderung besteht deshalb also darin, angemessene Bedingungen zu schaffen, unter denen Verbundenheit, Resonanz und Zugehörigkeit entstehen können. Es geht um Verbindungskultur.

Verbundenheit trotz Verantwortung

Eine vielversprechende Möglichkeit, Einsamkeit im organisationalen Kontext zu begegnen, sind Peer-Gruppen. Hier treffen Führungskräfte auf Menschen mit ähnlichen Spannungsfeldern und Verantwortungsdilemmata. Anders als im eigenen Team stehen sie dabei nicht permanent unter Beobachtung oder im Anspruch, Orientierung geben zu müssen.

Peer-Gruppen schaffen einen Raum der Gleichrangigkeit. Sie ermöglichen die Erfahrung, mit den eigenen Fragen nicht allein zu sein, und stärken Verbundenheit dort, wo Hierarchie häufig Distanz erzeugt.

Eine zentrale Aufgabe moderner Organisationsentwicklung besteht folglich genau darin, solche Räume für Resonanz, Reflexion und Zugehörigkeit bewusst zu schaffen.

Resonanz im organisationalen Kontext

Damit sind wir bei einem zentralen Gedanken, den der Soziologe Hartmut Rosa mit seiner Resonanztheorie beschreibt.

Rosa argumentiert, dass Menschen ihr Glück häufig dort suchen, wo es letztlich nicht zu finden ist: in Ressourcen, Kontrolle, Besitz oder Optimierung. Entscheidend für ein gelingendes Leben seien vielmehr gelingende Beziehungen. Dort, wo Menschen sich ansprechen lassen und selbst antworten können, entsteht Resonanz – eine Erfahrung von Lebendigkeit, Verbundenheit und Sinn.

Übertragen auf Organisationen bedeutet das: Menschen benötigen nicht nur Informationen, sondern die Erfahrung, gehört, gesehen und mit ihren Gedanken, Fragen und Zweifeln ernst genommen zu werden.

Gerade für Organisationen ist dieser Gedanke bedeutsamer, als es zunächst erscheinen mag. Denn dort, wo Menschen innerlich abstumpfen oder sich zunehmend von ihrer Arbeit, ihren Kolleginnen und Kollegen oder sich selbst entkoppeln, sinken nicht nur Motivation und Identitätserleben. Auch Kreativität, Eigeninitiative, Lernbereitschaft und Verantwortungsübernahme geraten unter die Räder. Menschen beginnen, sich innerlich zurückzuziehen, Risiken zu vermeiden und vor allem das Erwartbare zu reproduzieren. Organisationen verlieren dadurch genau jene Fähigkeiten, die sie in Zeiten von Unsicherheit und Wandel besonders benötigen!

Maßnahmen gegen Einsamkeit von Führungskräften

Der Anfang vom Ende des Einsamkeitserlebens beginnt oft mit einem Eingeständnis: Einsamkeit, Unsicherheit oder das Gefühl von Getrenntheit sind nicht zwangsläufig Ausdruck persönlicher Defizite, sondern nachvollziehbare Erfahrungen unter den Bedingungen moderner Führung.

Dieses Bewusstwerden erfordert Mut. Den Mut, eigene Bedürfnisse nach Austausch und Zugehörigkeit ernst zu nehmen. Den Mut, Unsicherheiten auszusprechen. Und den Mut, sich Unterstützung, Reflexion und Resonanz zuzumuten.

Die gute Nachricht: Auch wenn viele Ursachen von Einsamkeit strukturell bedingt sind, gibt es Möglichkeiten, ihr bewusst entgegenzuwirken und Verbundenheit aktiv zu gestalten.

Individuelle Impulse für Führungskräfte:

  1. Austausch auf Augenhöhe suchen: Pflegen Sie bewusst Beziehungen zu Menschen, die ähnliche Verantwortungsdilemmata kennen. Peer-Gruppen, kollegiale Beratung oder vertrauensvolle Netzwerke schaffen Räume, in denen nicht Leistung, sondern Reflexion im Mittelpunkt steht.
  2. Unsicherheit besprechbar machen: Versuchen Sie nicht, auf jede Frage sofort eine Antwort zu finden. Oft entsteht Orientierung erst dort, wo Unsicherheit ausgesprochen und gemeinsam reflektiert werden darf.
  3. Resonanzräume schaffen: Reservieren Sie Zeit für Gespräche, die keinem unmittelbaren Zweck dienen. Verbundenheit entsteht häufig dort, wo Menschen sich jenseits von Rollen, Aufgaben und Kennzahlen begegnen.
  4. Verbundenheit bewusst pflegen: Fragen Sie sich regelmäßig: Mit welchen Menschen kann ich offen denken, zweifeln und lernen? Beziehungen benötigen Aufmerksamkeit – gerade dann, wenn der Kalender voll ist.
  5. Zugehörigkeit ermöglichen: Führung bedeutet nicht, alles allein tragen zu müssen. Suchen und gestalten Sie Kontexte, in denen Sie sich nicht nur als Führungskraft, sondern auch als Mensch als Teil eines größeren Ganzen erleben können.

Strukturelle Impulse für Organisationen:

Einsamkeit von Führungskräften lässt sich jedoch nicht allein auf individueller Ebene bearbeiten. Wenn ihre Ursachen vor allem in den strukturellen Bedingungen der Organisationen liegen, lohnt sich auch der Blick auf die Strukturen selbst.

  1. Peer-Gruppen systematisch etablieren: 
Einsamkeit verschwindet selten durch Appelle. Organisationen können gezielt Räume schaffen, in denen Führungskräfte sich regelmäßig mit Menschen auf vergleichbaren Verantwortungsebenen austauschen. Nicht zur Abstimmung von Aufgaben, sondern zur Reflexion von Führungsrealitäten.
  2. Unsicherheit legitimieren: Organisationen erwarten implizit, dass Führungskräfte Sicherheit vermitteln. Gleichzeitig entstehen immer mehr Situationen, in denen eindeutige Antworten fehlen. Eine wichtige Führungsaufgabe besteht deshalb darin, Unsicherheit nicht zu tabuisieren, sondern als legitimen Bestandteil von Lernen, Entwicklung und Entscheidungsfindung anzuerkennen.
  3. Resonanzräume institutionalisieren
: Neben operativen Meetings braucht es Formate, die bewusst Reflexion, Austausch und Perspektivwechsel ermöglichen. Kollegiale Beratung, Führungsdialoge, Lernzirkel oder Supervisionsformate schaffen Gelegenheiten für Resonanz jenseits der täglichen Leistungslogik.
  4. Führung nicht nur an Ergebnissen messen
: Organisationen beobachten Führung häufig anhand von Kennzahlen, Zielerreichung und Performance. Ergänzend lohnt sich die Frage, wie tragfähige Beziehungen, Zusammenarbeit, Vertrauen und Verbundenheit gefördert werden können. Was Aufmerksamkeit erhält, wird meist auch wirksamer gestaltet.
  5. Zugehörigkeit fördern
: Je höher Menschen in Organisationen aufsteigen, desto größer wird häufig die soziale Distanz. Organisationen können bewusst Bedingungen schaffen, unter denen Führungskräfte sich nicht nur als Funktionsträger, sondern weiterhin als Teil einer Gemeinschaft erleben. Zugehörigkeit benötigt wiederkehrende Gelegenheiten zur Begegnung.

Fazit

Die Einsamkeit von Führungskräften ist weniger ein individuelles Problem als vielmehr ein Hinweis auf eine strukturelle Entwicklung, die viele Organisationen betrifft.

Noch nie wurde so viel kommuniziert wie heute. Gleichzeitig erleben viele Menschen immer weniger echte Verbundenheit. Gerade Führungskräfte geraten dabei leicht in eine Rolle, die Verantwortung fordert, aber Resonanz erschwert.

Vielleicht wird deshalb Verbindungskultur zu einer der wichtigsten Ressourcen unserer Zeit. Nicht als Gegenentwurf zu Leistung, Innovation oder Technologie, sondern als deren Voraussetzung.

Denn je komplexer Organisationen werden und je intelligenter unsere Technologien werden, desto bedeutsamer wird die Fähigkeit, Beziehungen zu gestalten, Unsicherheit gemeinsam auszuhalten und Zugehörigkeit zu ermöglichen.

Finden Sie sich in diesem Text wieder – oder hat er Sie zumindest neugierig gemacht?

Regelmäßig bieten wir Online-Events zu Themen rund um Organisationsentwicklung, Führung und Zusammenarbeit an. Nehmen Sie gern Kontakt zu uns auf oder werfen Sie einen Blick in unseren Terminkalender. Wir freuen uns auf Sie.

 

Literaturhinweise & weiterführende Quellen in diesem Artikel:

Einsamkeit von Führungskräften

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Organisationsentwicklung unter Unsicherheit

Der Mittelstand soll gleichzeitig stabilisieren und transformieren. Doch wie geht das?

Der deutsche Mittelstand steht unter Dauerspannung. Rahmenbedingungen sind unklarer geworden, Märkte verändern sich rasant, Kundenanforderungen werden widersprüchlicher, Fachkräfte knapper. Die gute alte Welt verlässlicher Planbarkeit scheint passé. Unsicherheiten nehmen zu, (Schein-)Sicherheiten nehmen ab. Was lange als Ausnahme galt, ist heute Normalzustand. Und zugleich soll das Tagesgeschäft zuverlässig funktionieren.

Organisationen müssen mehr denn je auf der einen Seite Stabilität sichern und auf der anderen Seite Veränderung ermöglichen – beides gleichzeitig. Ist dies ein Horrorszenario für den Mittelstand? Oder der Beginn einer neuen Blütezeit? Oder gar beides?

In diesem Blogartikel gehen wir der Frage nach, wie es Organisationen gelingen kann, unter Unsicherheit gleichzeitig Stabilität zu sichern und Transformation zu ermöglichen – ohne sich in einfachen Antworten oder vermeintlichen Eindeutigkeiten zu verlieren.

Raus aus der „Entweder-oder-Logik“, rein in die „Sowohl-als-auch-Logik“

Aus systemtheoretischer Perspektive ist eine Organisation nicht statisch, sondern ein fortlaufender Prozess des Organisierens (vgl. Weick). Im Kern geht es bei diesem Prozess immer wieder um Entscheidungskommunikation. Blickt man vertiefend in die Struktur (Entscheidungsprämissen) einer Organisation, wird deutlich, dass Organisationen in ihrer Auslegung um Unlösbarkeiten – um Paradoxien – gewickelt sind, die sich nicht vollends auflösen lassen, sondern immer wieder neu bearbeitet werden müssen. Diese Paradoxien bzw. Spannungsfelder zeigen sich überall, zum Beispiel:

  • zwischen Quantität und Qualität,
  • zwischen Vertrieb und Produktion,
  • zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden,
  • zwischen Wissen und Lernen usw.
Organisationen bestehen aus getroffenen Entscheidungen

Wer arbeitet wo? Wo ist unser Hauptstandort? Was bieten wir an?…

Organisationen entstehen und bestehen, indem sie fortwährend entscheiden und während der Umsetzung entsprechende Folgeentscheidungen treffen.

Interessant wird es, wenn man sich Entscheidungen genauer ansieht. In Organisationen sind Entscheidungen nicht einfach individuelle Handlungen, sondern vor allem Kommunikation, die durch den Kontext der Organisation geprägt ist: Entscheidungen markieren, welcher Unterschied für die Organisation gerade relevant wird – und welche Unterschiede gleichzeitig unsichtbar bleiben. Entscheidungen legen damit fest, welcher Weg weiterverfolgt werden soll.

Jede Entscheidung ist dabei schlussendlich eine Ent-Scheidung. Wir befinden uns am Scheideweg, wählen eine Alternative und verzichten gleichzeitig auf mindestens eine weitere. Entscheidungen führen dadurch paradoxerweise immer ihre ausgeschlossene Alternative mit.

Indem wir beispielsweise nach links gehen, wissen wir nicht, wie es gewesen wäre, nach rechts zu gehen. Die Folgen dieser Entscheidung zeigen sich erst während ihrer Umsetzung. Das heißt nicht, dass wir nicht auch wieder umkehren könnten – aber meist tun wir das erst auf Basis neu gewonnener Erfahrungen, Beobachtungen und Perspektiven.

Organisationale Entscheidungen bleiben dabei jedoch nicht folgenlos für die Menschen in der Organisation. Sie werden von den Mitarbeitenden bewusst/ unbewusst aufgenommen, interpretiert und emotional bewertet. Zustimmung, Irritation, Widerstand oder Engagement entstehen in dieser Resonanz zwischen organisationaler Entscheidungskommunikation und individueller Verarbeitung.

Genau hier zeigt sich eine weitere Ebene organisationaler Dynamik: Entscheidungen strukturieren nicht nur weiteres Entscheiden – sie wirken zugleich auf Wahrnehmung, Motivation und Handlungsbereitschaft der Menschen ein, die mit ihnen arbeiten müssen.

Organisationale Entscheidungsprozesse stehen daher niemals still. Sie fließen fortwährend weiter – ohne Ausnahme. Mit jeder neuen Irritation oder Information muss neu entschieden werden. Soziale Systeme stehen demnach dauerhaft unter Entscheidungsdruck.

Wenn man sich vor Augen führt, wie viele solcher Entscheidungen in Organisationen gleichzeitig stattfinden, bleibt vor allem eines: Demut. Denn diese entstehenden Dynamiken lassen sich weder vollständig steuern noch kontrollieren.

Von der Eindeutigkeit zur Mehrdeutigkeit – ein veränderter Denkrahmen

Unser gewohnter Denkrahmen ist stark von der Idee der Eindeutigkeit geprägt. Westlich geprägtes Denken orientiert sich häufig daran, das Richtige zu tun: die richtige Entscheidung zu treffen, den richtigen Weg zu gehen. Eindeutigkeit erscheint dabei als Qualitätsmerkmal – als Zeichen von Kompetenz, Klarheit und Führungsstärke.

Unter Bedingungen von Komplexität und Zirkularität wird dieses Selbstverständnis jedoch brüchig. Gibt es überhaupt die richtige Entscheidung? Oder existieren nicht vielmehr mehrere gleichzeitig plausible Perspektiven, die sich gegenseitig ausschließen – und dennoch jeweils ihre Berechtigung haben?

Wenn wir Komplexität ernst nehmen, müssen wir davon ausgehen, dass jede Entscheidung Gewinner und Verlierer gleichzeitig produziert (vgl. Eidenschink, Vorlesung).

  • Wenn wir schnell an den Kunden liefern, riskieren wir Überlastung bei den Mitarbeitenden.
  • Wenn wir nachhaltiger wirtschaften wollen, gehen wir neue Abhängigkeiten ein.
  • Wenn wir proaktiv Verantwortung übernehmen und neue Strukturen schaffen, wissen wir zugleich um die blinden Flecken unseres Handelns – und darum, dass es nicht allen gleichermaßen gefallen wird.
  • …

Diese Einsicht ist zunächst irritierend. Und gleichzeitig hochgradig entlastend – insbesondere für Führungskräfte. Denn sie löst Führung aus dem Anspruch, immer richtig entscheiden zu müssen. Sie verschiebt den Fokus von der Suche nach der besten Lösung hin zur bewussten Arbeit mit Spannungen, Zielkonflikten und Ungewissheiten. Führung bedeutet dann nicht mehr, Eindeutigkeit herzustellen, wo keine möglich ist, sondern Unterschiedlichkeit sichtbar zu machen, auszuhalten und bearbeitbar zu halten.

Die Sehnsucht nach Eindeutigkeit bleibt verständlich. Und doch wissen wir meist sehr genau: Sie hinkt. Organisationen bewegen sich nicht im Entweder-oder-Modus – auch dann nicht, wenn wir sie dazu erklären. Sie operieren immer im Möglichkeitsraum des „Sowohl-als-auch“ als auch im Raum der blinden Flecken.

Über organisationale Unsicherheit und die Kompetenz zu streiten

Organisationale Unsicherheit entsteht dort, wo Erwartungen nicht mehr eindeutig erfüllt werden können, wo Zukunft nicht zuverlässig prognostizierbar ist, wo sich die Nicht-Linearität von Entscheidungen in Form unberücksichtigter Nebenfolgen zeigt und wo unterschiedliche Logiken – Markt, Organisation, Team und Mensch – gleichzeitig wirken.

Unsicherheit ist damit kein Defizit von Organisationen, sondern ein strukturelles Merkmal komplexer sozialer Systeme. Sie lässt sich nicht beseitigen – wohl aber unterschiedlich nutzen.

Für organisationale Weiterentwicklung wird Unsicherheit produktiv, wenn sie nicht vorschnell reduziert, sondern in einem geeigneten Rahmen bewusst betrachtet wird:

  • als Hinweis auf relevante Spannungen und Paradoxien,
  • als Einladung, bestehende Denk- und Entscheidungslogiken zu überprüfen,
  • und als Anlass, sich mit sich selbst, mit anderen und mit der Organisation bewusster auseinanderzusetzen – (konstruktiv) zu streiten.

Organisationale Entwicklung entsteht nicht durch Harmonie, sondern durch den geteilten Konsens darüber, dass Konflikt erlaubt, notwendig und mitunter sogar erwünscht ist – solange er im Sinne der Organisation geführt wird. Ohne diesen Konsens und ohne geeignete Konfliktformate und -strukturen wird Unsicherheit individualisiert, vermieden oder führt zu verdeckten Kompensationen.

Anstatt Unsicherheit vorschnell als Störgröße zu bekämpfen, kann sie als Entwicklungsenergie genutzt werden. Sie öffnet den Raum, Organisationen neu zu beobachten und mehr Informationen über interne Strukturen, Personen und Marktlagen zu gewinnen.

Hilfreiche Fragen im Umgang mit Unsicherheiten könnten sein:

  • Was halten wir bewusst stabil – und was stabilisiert uns vielleicht unbewusst, obwohl es uns längst hemmt?
  • Was müssen wir verändern – und was dürfen wir gerade nicht verändern, ohne unsere Handlungsfähigkeit zu riskieren?
  • Welche Unterschiede machen aktuell wirklich einen Unterschied – und welche beschäftigen uns nur, weil sie laut sind?
  • Wo greifen vertraute Muster nicht mehr – und woran merken wir das konkret?
  • Welche Nebenfolgen unserer Entscheidungen nehmen wir bewusst in Kauf?
  • Wo vermeiden wir notwendige Auseinandersetzungen – und nennen es „Pragmatismus“?
  • Welche Spannungen versuchen wir aufzulösen, obwohl sie eigentlich produktiv gehalten werden müssten?
  • Welche neuen Strukturen, Entscheidungsformate oder Konfliktarenen (vgl. Whitepaper Metaplan & Brand eins/ S. 8) wären notwendig, um mit dieser Unsicherheit arbeitsfähig zu bleiben?

Organisationsentwicklung: Eine Heuristik für den Umgang mit organisationalen Spannungsfeldern

Bevor wir die neun organisationalen Leitunterscheidungen nach Eidenschink & Merkes (vgl. Eidenschink / Merkes, S. 23 ff.) heranziehen, lohnt sich eine weitere systemtheoretische Unterscheidung (in Anlehnung an Niklas Luhmann): die drei Sinndimensionen. Alles, was in sozialen Systemen in der Gegenwart geschieht, lässt sich entlang dieser drei Dimensionen beobachten. Sie bedingen einander und wirken gleichzeitig.

  • In der Sachdimension geht es um Leistung, Prozesse und Ergebnisse.
  • In der Sozialdimension um Beziehungen, Verantwortung, Entwicklung und Vertrauen.
  • In der Zeitdimension um Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.

Diese drei Sinndimensionen bilden den Kern organisationaler Dynamik, an dem sich die neun organisationalen Leitunterscheidungen (s. folgende Abbildung) ausrichten und damit unterschiedlichen Beobachtungsmöglichkeiten bieten:

Organisationale Spannungsfelder

Abbildung in Anlehnung an Eidenschink & Merkes

Diese neun Leitunterscheidungen,

  1. Vergangenheitsbehandlung: beibehaltend vs. verändernd
  2. Gegenwartsbehandlung: regelgerecht vs. situationsgerecht
  3. Zukunftsbehandlung: risikonehmend vs. gefahrentragend
  4. Vernetzung: verknüpfend vs. entkoppelnd
  5. Entscheidungsorientierung: außenorientiert vs. innenorientiert
  6. Qualitätsfokus: schnell vs. gründlich
  7. Sozialkomplexität: vertrauend vs. kontrollierend
  8. Entscheider: beteiligend vs. ausschließend
  9. Personal: passend vs. unpassend,

helfen dabei, fundamentale organisationale Entscheidungen zu strukturieren und zugleich Komplexität zu reduzieren. Jede dieser neun Leitunterscheidungen markiert ein Spannungsfeld, in dem Organisationen fortwährend operieren.

Diese Spannungen lassen sich nicht auflösen. Sie können immer wieder neu ausgehandelt werden – abhängig von Situation und Zeitpunkt. Organisationen können es daher auch nicht dauerhaft „richtig“ machen. Sie können sich jedoch immer wieder neu ausrichten und Gewichtungen verändern, um mit ihren Entscheidungen ihre Überlebensfähigkeit zu sichern (vgl. Richter/Groth, S. 16).

Organisationale Entwicklung ist dabei untrennbar mit Konflikten gekoppelt. Konflikte sind gar förderlich, solange sie im Sinne der Organisation geführt werden. Gleichzeitig wäre es jedoch verkürzt anzunehmen, organisationale Spannungen müssten permanent sichtbar gemacht oder offen ausgetragen werden. Organisationen bleiben gerade deshalb handlungsfähig, weil sie einen Großteil ihrer Spannungen invisibilisieren – also ausblenden oder ignorieren.

Die permanente Sichtbarmachung aller Widersprüche würde Organisationen nicht handlungsfähiger machen, sondern sie im Zweifel lähmen. Daher ist es ratsam nicht jede Spannung ständig zu thematisieren, sondern zu entscheiden, wann Unterschiede sichtbar gemacht werden müssen – und wann es sinnvoll ist, sie vorübergehend im Hintergrund zu halten.

Auch die häufig formulierte Forderung, Organisationen müssten „mehr streiten“, greift zu kurz. Teams neigen aus guten Gründen zur „Pseudoharmonie“: Beziehungen sollen geschützt, Gesichtsverluste vermieden und Zusammenarbeit aufrechterhalten werden. Streit ist deshalb weniger eine Frage individueller Haltung als eine Frage geeigneter organisationaler Strukturen und Formate, in denen Unterschiede bearbeitet werden können, ohne Beziehungen dauerhaft zu beschädigen.

Auf der Schauseite der Organisation (Begriff von Stefan Kühl) – also dort, wo sie sich gegenüber Kunden, Märkten und Mitarbeitenden zeigt – braucht es häufig Eindeutigkeit, Orientierung und Verlässlichkeit. Strategie, Stabilität und klare Entscheidungen werden hier bewusst inszeniert, um Vertrauen und Handlungsfähigkeit zu sichern.

Gleichzeitig existiert auf der Rückseite organisationaler Dynamik ein anderer Arbeitsmodus: Hier werden Unsicherheiten reflektiert, Alternativen durchdacht, Spannungen diskutiert und mögliche Verschiebungen von Gewichtungen vorbereitet.

Organisationsentwicklung unter Unsicherheit bedeutet daher weniger, jede Spannung permanent sichtbar zu machen, sondern mehr geeignete Orte und Formen zu schaffen, in denen organisationale Unterschiede und damit einhergehend auch Unsicherheiten beobachtet, verhandelt und gegebenenfalls neu gewichtet werden können.

Die hier aufgeführen neun Leitunterscheidungen bieten dafür eine hilfreiche Heuristik: Sie helfen, Spannungsfelder sichtbar zu machen, ohne die Organisation in dauerhafte Selbstbeobachtung zu treiben. Entscheidend ist nicht, jede Differenz offen zu halten, sondern zu wissen, wann welche Differenz relevant wird.

So entsteht Orientierung und zugleich Raum und Information für organisationale Entwicklung.

 

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Literaturhinweise in diesem Artikel:

  • Eidenschink, K. (2022), Vorlesung: Organisation – Was ist das? München: Hephaistos Institut
  • Eidenschink, K. / Merkes, U. (2021), Entscheidungen ohne Grund. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht Verlage
  • Groth, T. / Richter, T. (2023), Wirksam führen mit Systemtheorie. Heidelberg: Carl Auer Verlag
  • Whitepaper Metaplan & brand eins. Performance Culture organisieren. Hamburg: brand eins Medien AG
  • Weick, K. (2021/ 8. Auflage). Der Prozess des Organisierens. Frankfurt am Main: Suhrkamp Taschenbuch Wissen
Organisationsentwicklung unter Unsicherheit

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Systemische Fragetechniken: So fördern Sie Entwicklung mit den richtigen Fragen

Systemische Fragetechniken sind mehr als rhetorische Werkzeuge – sie sind ein Schlüssel für gute Führung, wirksames Coaching und nachhaltige Organisationsentwicklung. Wer die Kunst des Fragens beherrscht, schafft Räume für Reflexion, regt neue Perspektiven an und stärkt die bewusste Entwicklung von Teams und Individuen. In einer komplexen Welt, sind anschlussfähige Fragen wertvoller denn je.

Was sind systemische Fragetechniken?

Systemische Fragetechniken sind Werkzeuge, die den Blick öffnen, ohne vorschnelle Lösungen vorzugeben. Sie entstehen aus einer besonderen Haltung heraus: nämlich der Bereitschaft, nicht zu wissen, was für den/ die Gegenüber „richtig“ ist. Statt „nur“ Antworten zu liefern, regen sie Denkprozesse und innere Suchprozesse an, machen neue Unterschiede sichtbar und laden zur Selbstreflexion ein.

Das Besondere: Systemische Fragen wirken nicht nur auf die befrage Person, sondern auch auf die fragende Person. In der gemeinsamen Begegnung entsteht ein Resonanzraum, der beide verändert bzw, beeinflusst – und genau hier entfaltet sich ihre Kraft.

Vom ICH zum DU – und zurück

Martin Buber prägte die Einsicht, dass das „Ich“ erst in der Begegnung mit dem „Du“ entsteht. Auch systemische Fragetechniken basieren auf dieser relationalen Qualität. Jede Frage erweitert die Beziehung: Sie verändert nicht nur den Befragten, sondern auch die fragende Person selbst.

Das bedeutet: Gute Fragen entstehen aus dem Kontakt heraus. Sie lassen sich nicht standardisieren, sondern „zünden“ im richtigen Moment. Wer fragt, muss bereit sein, sich selbst zu zeigen und Resonanz zuzulassen.

Haltung vor Technik: Der Kern systemischer Fragen

Wer systemische Fragetechniken anwendet, braucht mehr als ein Set cleverer Formulierungen. Die Kunst des Fragens lebt von einem aufrichtigen, zugewandten Interesse am Anliegen des Gegenübers – sie beginnt im Kontakt, nicht in der Technik und bedarf guten Timings. Wir würden sagen „Haltung vor Technik“:

  • Nichtwissen: Die fragende Person weiß, dass sie nicht wissen kann, was für das Gegenüber passend ist – aber sie kann mit Fragen Entwicklung anregen.
  • Wohlwollende Irritation: Die fragende Person bringt bewusst Irritation ins System – mit Neugier, nicht mit Belehrung.
  • Zutrauen in Selbstorganisation: Entwicklung lässt sich nicht machen – aber sie lässt sich anregen. Fragen öffnen Räume, das Gegenüber nutzt sie selbst.

Diese Grundhaltungen machen jede systemische Frage zumindest glaubwürdig, die Chance für wirksame Entwicklung steigt.

Warum systemische Fragetechniken heute unverzichtbar sind

In einer Welt, die zunehmend komplex, schnell und unübersichtlich ist, brauchen Organisationen mehr denn je eine geschärfte Beobachtungskompetenz und die Fähigkeit zur feinen Unterschiedsbildung. Nur so lässt sich die Qualität von zu treffenden Entscheidungen verbessern.

Fragen sind eine adäquate Strategie, dorthin zu gelangen. Denn Fragen ermöglichen es,

  • zu verlangsamen und Entscheidungssituationen zu strukturieren, ohne vorschnelle Festlegungen zu treffen.
  • implizites Wissen sichtbar und damit diskutierbar zu machen: ein Mensch, ein Team, eine Organisation weiß nicht, was er/es/sie alles weiß!
  • gemeinsame Denk- und Suchprozesse zu gestalten.
  • vertikales Wissen zu aktivieren – also Reflexion über das eigene Denken und Entscheiden zu fördern.

Damit sind sie ein strategisches Werkzeug für bessere Entscheidungen und zukunftsfähige Führung.

Die Funktion systemischer Fragen

Systemische Fragen sind mehr als Informationsabfragen – sie sind Interventionen. Sie lenken den Fokus der Aufmerksamkeit, eröffnen neue Beobachtungen und regen Perspektivwechsel an.

Fragen…

  • erzeugen neue Möglichkeiten/ Chancen: altes > neues Blickfeld
  • fördern Unterschiedsbildungen
  • schaffen Struktur und sind damit orientierungstiftend
  • fördern Selbstbeobachtung und Selbstorganisation
  • erzeugen neue Information für das ganze System
    laden ein und erkunden, geben nicht vor

Kurz gesagt: Systemische Fragetechniken dienen dazu, in einem bestimmten Kontext mehr relevante Informationen sichtbar zu machen – damit ein System bessere Entscheidungen treffen kann.

Praxisbeispiele für systemische Fragetechniken

Es gibt verschiedene Formen systemischer Fragen, die je nach Kontext eingesetzt werden können. Folgend vier wichtige Fragetechniken:

  • Hypothetische Fragen: „Angenommen, das Problem macht eine Pause – woran würden Sie das merken?“
  • Zirkuläre Fragen: „Wenn eine außenstehende Person Ihre Situation beobachtet – was würde sie als wichtigste Stellschraube erkennen?“
  • Skalierungsfragen: „Auf einer Skala von 0 bis 10 – wie zufrieden sind Sie derzeit mit Ihrer Führungsleistung?“
  • Lösungsorientierte Fragen: „Wann ist das Problem zuletzt nicht aufgetreten – und was war da anders?“

Alle diese Fragetechniken fördern Selbstreflexion, laden zum Perspektivwechsel ein oder machen Ressourcen sichtbar.

Fazit

Systemische Fragetechniken sind mehr als ein Werkzeugkasten – sie beschreiben eine gewisse Haltung, die dahinter steht. In einer Welt voller Unsicherheit und Komplexität sind sie unverzichtbar, weil sie keine schnellen Antworten erzwingen, sondern neue Wege eröffnen.

Ob in Coaching, Führung oder Teamarbeit: Systemische Fragetechniken erweitern Zusammenarbeit und eröffnen neue Möglichkeiten.

Systemisch führen lernen – in unserer Führungswerkstatt

Gute Fragen öffnen neue Räume. In unserer Systemischen Führungswerkstatt erleben Sie, wie systemische Fragetechniken Führung transformieren.

Finden Sie sich in diesem Text wieder – oder hat er Sie zumindest neugierig gemacht?
Dann nehmen Sie gern Kontakt zu uns auf und lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Wir freuen uns auf Sie!

Auf diesem Bild sind unterschiedliche Symbole - von Herzen, Münder, etc., in rosa rot zu sehen. Das soll eine Analogie zu systemischen Fragetechniken darstellen. Es gibt solch viele Möglichkeiten gute Fragen zu stellen.

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Teamführung: Wie Teams lernen, sich bewusst(er) in die gewünschte Richtung zu lenken

Über ein Verständnis von Teamführung als fortwährender Entwicklungsprozess

Organisationen und Teams sind keine statischen Gebilde, das ist soweit nichts Neues. Vielmehr sind sie lebendige, soziale Prozesse, die sich permanent in unterschiedlichsten Veränderungsschleifen, auf unterschiedlichsten Ebenen befinden. Überschaubar ist dies sicherlich nicht! Wer dies dennoch behauptet, geht von kausalen Steuerillusionen aus – hiervon möchten wir in einer volatilen Welt ausdrücklich abraten!

Veränderung ist normal - Stillstand hingegen aktiv erzeugt

Heraklit betonte einst: „Alles fließt“. Diesen Gedanken möchten wir aufgreifen und auf alles überstülpen mit dem jede/r von uns Tag ein, Tag aus zu tun hat. Alles ist prozessual: wir selbst, unsere Beziehungen, Gesellschaften gar Gegenstände verändern sich feinstofflich über die Zeit. Somit transformieren und erneuern sich auch soziale Systeme wie Teams oder Organisationen fortwährend selbst – kompletter Stillstand wäre auf absehbare Zeit der sichere Tot.

Aus diesen Vorüberlegungen erschließt sich der Satz „Veränderung ist die Konstante unserer Welt, nicht die Unveränderbarkeit!“. Selbst der aktuell wahrgenommene Stillstand ist, in Anlehnung an die Metatherorie der Veränderung, ein aktiv erzeugter Prozess auf Grundlage von unterschiedlichen und v.a. veränderbaren Entscheidungen. Kein Zustand dieser Welt hält unendlich lange – die Evolution lehrt uns das. Irgendwann kommt es zwangsläufig zu einem (wichtigen) Veränderungsimpuls – ob gut oder schlecht, diese Frage stellt sich aus systemtheoretischer Perspektive erst einmal nicht.

Dieser zugegeben eher ungewöhnliche Blick auf Teams und Organisationen, ist aus unserer Sicht jedoch erst einmal wichtig, wenn wir in diesem Blogbeitrag auf die bewussten Anstrengungen von Teamführung blicken möchten, das Team in eine gewünschte Richtung zu entwickeln.

Verwandlungs- versus Stabilitätskompetenz

Die aktuellen Zustände unserer Welt – instabile Märkte, technologische Sprünge, gesellschaftliche Brüche – verlangen von Unternehmen mehr denn je die Fähigkeit, sich laufend neu auszurichten, ohne den Halt zu verlieren. Organisationen, die heute überleben wollen, müssen zwei Dinge gleichzeitig können: sich verändern und dabei stabil bleiben. Transformationskompetenz oder übersetzt Verwandlungskompetenz heißt, nicht auf den nächsten Trend aufzuspringen, sondern gezielt Irritationen aus der Umwelt aufzugreifen und intern in sinnvolle, anschlussfähige Veränderungen zu übersetzen. Stabilitätskompetenz bedeutet, inmitten von Wandel klare Orientierung zu geben, verlässliche Prozesse zu sichern und damit Handlungsfähigkeit zu bewahren. Entscheidend ist die Balance – wer nur auf Wandel setzt, verliert an Kontinuität, wer nur stabil bleiben will, wird unbeweglich. Erfolgreiche Unternehmen schaffen es, beides systematisch zu organisieren, sinnvoll zu streiten, ohne sich selbst dabei dauerhaft aus dem Takt zu bringen.

Teamführung ist immer in unterschiedlichste Spannungsfelder eingebettet

Teams in Organisationen bewegen sich ständig zwischen widersprüchlichen Erwartungen:

  • aus der Organisation selbst,
  • aus einzelnen Teamrollen heraus
  • oder bspw. durch neue Anforderungen aus dem Markt.

Dabei bestehen aus systemtheoretischer Sicht Teams nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation – und genau da wird entschieden, wie mit diesen Spannungen umgegangen wird. Diese Spannungen sind kein Problem, sondern normal! Entscheidend ist, wie gut ein Team sie erkennt, besprechbar macht und für sich nutzt. Teamführung – im Sinne der Organisation „streitet“, bringt Unterschiede in Bewegung und schafft Klarheit, wo es Richtung braucht. Harmonisch muss das nicht sein, kann aber Spaß machen!

Die Sache mit der Führung

In Teams wird Zusammenarbeit ausgehandelt, Routinen aufgebaut und Spielräume erschlossen bzw. stabilisiert. Für uns bedeutet an dieser Stelle Führung noch, dass die Führungskraft „einfach“ entscheidet oder eine Ansage macht, vielmehr beschreibt Führung eine Haltung: Lernprozesse zu ermöglichen, Entwicklung offenhalten, das Team in produktive Selbststeuerung bringen und zu streiten – dafür braucht es auch die Mitarbeit aller Teammitglieder!

Wir verstehen Führung somit als sozialen, gemeinsamen Prozess – nicht als Dauerrolle einer Person, sondern als geteilte Verantwortung. Der Fokus der Aufmerksamkeit im Team wird immer wieder neu gesetzt. Alle, die sprechen, gestalten mit. Wer sich einbringt, wer schweigt, wer Fragen stellt oder Entscheidungen anstößt – all das ist Führung. Führung ist nicht das, was eine Führungskraft tut. Es ist das, was im Team passiert.

Die Rolle der Führungskraft

In Zeiten, in denen Organisationen mit Schnelligkeit, Komplexität und immer kleinteiligerem Wissen umgehen müssen – auch jenseits klassischer Linienführung, etwa im Projektmanagement – wird Führung neu verhandelt. Eine zentrale Frage dabei: Wie gestaltet eine Führungskraft die Dynamik zwischen Struktur und Flexibilität so, dass sich das Team in die Richtung entwickeln kann, die es wirklich braucht bzw. in die es sich aktuell entwickeln muss? Genau hier wird es spannend, denn Teamführung ist kein Event, sondern ein fortlaufender, meist unbewusster Prozess. Und der braucht Führung, die nicht alles steuert, sondern den Raum hält: als Gestalter*in von Kontext, Klarheit und Entwicklungsfähigkeit.

Was kann eine Führungskraft konkret fördern, damit dieser Prozess gelingt?

Neun Leitideen für Führung und Teams, die Entwicklung ernst meinen:

Teams brauchen Orientierung: Worum geht’s, wofür tun wir das, wo wollen/ müssen wir hin? Führung heißt, immer wieder einen Rahmen für das „Wie“ und „Was“ zu setzen und die Richtung gemeinsam zu beschreiben.

Vertrauen vs. Kontrolle, Stabilität vs. Wandel, Schnelligkeit vs. Gründlichkeit – Paradoxien sind normal. Teams, die lernen, mit Paradoxien zu leben, sie kreativ zu managen und nicht vorschnell auf „richtig oder falsch“ zu schalten, gewinnen an Reife.

Beschreiben vor bewerten – Entstehende Resonanzphänomene für Entwicklung und/ oder Stabilität nutzbar machen. Wer Resonanzen einlädt, öffnet Räume für neue Sichtweisen und erweitert das gemeinsame Verständnis im Team – das soziale Feld / Team wächst.

Gute Fragen regen das System an – sie schaffen Irritation, die das Denken verändert. Gute Fragen regen darüberhinaus Antworten an, die einfache Vorgaben bzw. Lösungen möglicherweise nie gefunden hätten. In einer schnellen, vernetzten Welt ist schnelles Antworten auf drängende Fragen manchmal existentiell.

Entwicklung passiert von selbst. Ist diese Entwicklung allerdings gewünscht? Teams und Führung brauchen feste Formate, um innezuhalten: Was ist förderlich? Was ist hinderlich? Wo wollen wir hin? Wie stehen wir uns selbst im Weg? Wovon mehr? … Reflexion darf kein Luxus sein – sie ist das Betriebssystem für bewusste Entwicklung und Stabilität.

Gefühle gehören dazu. Gerade in Veränderung zeigen sie oft, was gerade wirklich auf dem Spiel steht. Die Kunst ist, sie weder zu ignorieren noch zu dramatisieren, sondern sie in den richtigen Kontext zu setzen.

Teams wachsen meist, wenn sie Verantwortung haben und ihre eigenen Wege gehen dürfen – für Inhalte, Prozesse, Entscheidungen. Führungskräfte sollten dabei ansprechbar sein und bei Bedarf unterstützend intervenieren bzw. eingreifen.

Tools wie KI können Reflexion anstoßen, Routinen unterstützen, neue Perspektiven einbringen. Nicht als Ersatz für Denken – sondern als Erweiterung für den eigenen Teamführungsprozess. Das Gespräch mit KI kann das Gespräch im Team vertiefen und den gewünschten Entwicklungsprozess beschleunigen.

Teams die Führung als gemeinsamen Prozess verstehen, sehen klarer die gemeinsame Verantwortung für Entwicklung. Aus unserer Sicht ist es immens wichtig das Führungskräfte ihr Team immer wieder daran erinnern.

Fazit

Wer Teams entwickeln will, muss aufhören zu glauben, sie ließen sich wie Maschinen steuern. Organisationen sind keine Uhrwerke, sondern lebendige, soziale Systeme. Entwicklung passiert nicht linear, sondern in Spannungen, Schleifen und manchmal auch im Widerspruch. Gute Führung erkennt das – und stellt nicht sich selbst in den Mittelpunkt, sondern das, was im Team entstehen soll.
Es geht darum, Räume zu halten, nicht Lösungen zu diktieren. Orientierung zu geben, ohne zu eng zu führen. Verantwortung zuzulassen, ohne sich rauszuziehen. Und Impulse zu setzen, die das System anregen, sich selbst weiterzuentwickeln. Nicht perfekt – aber bewusst. Nicht planbar – aber wirksam.
Denn Teams entwickeln sich nicht trotz Unsicherheit, sondern genau darin. Teamführung, die das möglich macht, macht den Unterschied und das kann nie immer einfach sein!

Finden Sie sich in diesem Text wieder – oder hat er Sie zumindest neugierig gemacht?
Dann nehmen Sie gern Kontakt zu uns auf und lassen Sie uns ins Gespräch kommen. Wir freuen uns auf Sie!

Teamfuehrung

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Vertrauen oder Kontrolle - Wie das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen?

Führung zwischen Vertrauen und Kontrolle: Ein dialektischer Blick auf zwei wichtige Führungshandlungen

Die Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle ist für Führungskräfte entscheidend, um das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen und die Unternehmensziele im Blick zu behalten. Die gängige Redewendung „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ wird häufig – und das eher beiläufig – in Kontexten verwendet, in denen klar auf Struktur, Ordnung und Absicherung gesetzt wird. Gleichzeitig liest man in vielen Führungsratgebern und in sozialen Medien, dass eine vertrauende Führungshaltung der kontrollierenden Haltung zu bevorzugen sei. Das Propagieren einer Vertrauenskultur hat, zumindest in organisationalen Kontexten von Agilität und New Work, aktuell Hochkonjunktur und gilt als wirksames Elixier einer modernen und zeitgemäßen Zusammenarbeit.

Vertrauen und Kontrolle – Widerspruch oder Ergänzung?

Doch stehen diese beiden Führungs- und Handlungsprinzipien wirklich in einem unauflösbaren Gegensatz? Oder sind sie zwei Seiten derselben Medaille und können gar nicht ohneeinander existieren? Ein dialektischer Blick hilft, diese Frage differenzierter zu betrachten.

Zunächst müssen wir uns jedoch vor Augen führen, dass wir Menschen sind: Unsere beobachtbaren Handlungen – geleitet von Emotionen, Erfahrungen und Sozialisation – sind stets unberechenbar bzw. nicht vollständig kalkulierbar. So bleiben innerpsychische Motive und Interessen, die hinter getroffenen Entscheidungen stehen, häufig im Verborgenen. Gleichzeitig sind alle Organisationen oder Teams auf uns Menschen angewiesen: Stabile Prozesse oder notwendige Veränderungen entstehen oder werden durch uns aufrechterhalten. Das mag zunächst nicht überraschen, ist aber für den Bezug dieses Artikels essenziell. Die durch die Wechselwirkung zwischen Menschen (psychisches System) und Organisation (Kommunikationssystem) entstehende soziale Komplexität kann u.a. durch die „Mechanismen“ Kontrolle und Vertrauen be- und verarbeitet werden.

Das Zusammenspiel von Vertrauen und Kontrolle

Während Kontrolle häufig mit Misstrauen oder Mikromanagement gleichgesetzt wird, signalisiert Vertrauen das Zutrauen in die Fähigkeiten und die Integrität von Mitarbeitenden. Doch beides greift zu kurz. In einer komplexen Welt, in der Führungskräfte mit Unsicherheit, Dynamik und Ambiguität umgehen (lernen) müssen, sind sowohl Vertrauen als auch Kontrolle essenzielle und unerlässliche Führungs- und Handlungsprinzipien, die im Sinne der Organisation eingesetzt werden sollten.
Vertrauen ist häufig dann eine notwendige Führungshandlung, wenn aktuell zu viel gleichzeitig passiert bzw. entschieden werden muss. Durch Viel- und Mehrdeutigkeiten des Status quo reduziert Vertrauen vorhandene Komplexität (Luhmann, 2014, S. 27) und ermöglicht es bspw. der Führungskraft, sich mit anderen, im Moment wichtigeren Führungsentscheidungen auseinanderzusetzen. Ohne Vertrauen müsste stets jedes Detail überprüft werden, was sehr zeitintensiv wäre und langfristig zur Überforderung führt. Vertrauen setzt also auf eine ungewisse Zukunft und erfordert folglich immer auch Mut. Eine Führungskraft, die vertraut, nimmt das Risiko auf sich, enttäuscht zu werden. Daher benötigen Führungskräfte, die auf Vertrauen setzen, auch eine entsprechende Enttäuschungskompetenz – also einen adäquaten Umgang mit Situationen, in denen sie selbst enttäuscht werden oder andere enttäuschen, wenn sie z. B. gewährtes Vertrauen zurücknehmen und verstärkt kontrollieren.
Gleichzeitig ist Kontrolle natürlich nicht per se schlecht. Im Gegenteil! Kontrolle bedeutet nicht zwangsläufig Misstrauen, sondern kann als verantwortungsvoller, regulierender Mechanismus verstanden werden. In Unternehmen braucht es Verlässlichkeit und Strukturen, um Prozesse effektiv zu gestalten. Kontrolle ermöglicht es, Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen und die Qualität der Arbeit zu sichern. Sie kann Mitarbeitenden Orientierung und Sicherheit bieten – wenngleich Kontrolle immer nur punktuell ausgeführt werden kann und das Autonomiebedürfnis von Mitarbeitenden einschränkt. Dort, wo vertraut wird, muss gleichzeitig auch kontrolliert werden – sonst würde daraus blindes Vertrauen werden (Eidenschink/ Merkes, 2021, S.69 ff). Wenn jedoch alles und jeder ständig kontrolliert wird, würde die Organisation in sich zusammenbrechen.
 Jede Führungskraft, jedes Team und letztlich auch jede Organisation muss sich im Zeitverlauf immer wieder neu der Frage zuwenden, wie kontrolliert bzw. vertraut werden soll, damit die vielschichtigen Ziele und Zwecke des Unternehmens erfüllt werden können.

Wann braucht es was? Entscheidungsprozesse von Führung in der Dauerschleife zwischen Vertrauen und Kontrolle

Ein dialektischer Ansatz von Vertrauen und Kontrolle bedeutet folglich nicht ein „Entweder-oder“, sondern ein „Sowohl-als-auch“. Vertrauen und Kontrolle gehören zusammen und können sich gegenseitig verstärken. Beide Mechanismen sollten auf unterschiedlichen Ebenen (Organisation, Team, Führungskraft) immer wieder feinjustiert werden, um der jeweiligen Situation (Komplexität) gerecht zu werden.

Die Art und Weise, wie Kontrolle bzw. Vertrauen in einer Organisation über Entscheidungsprämissen umgesetzt wird, sagt viel über deren Kultur und damit über die Vergangenheit des Unternehmens aus. Eine tendenziell ängstliche, vorsichtige Unternehmenskultur fördert Kontrolle aus Misstrauen – Mitarbeitende versuchen dann eher, Sanktionen zu vermeiden, als Verantwortung zu übernehmen. Eine Kultur, in der sich eher vertraut wird, nutzt Kontrolle als Feedbackmechanismus, der notwendige Entwicklungen sichtbar macht.
Neben vielen undurchsichtigen und nicht kausal planbaren Entscheidungen und Einflüssen entsteht eine Vertrauenskultur (Vertrauen der Mitarebiter gewinnen) auch dadurch, dass Kontrolle nicht zur Machtausübung missbraucht wird, sondern Orientierung bietet. Dies ist natürlich wieder ein verborgener, in uns Menschen ablaufender Prozess, der nicht exakt bestimmbar ist. Die Narrative von Führungskräften und die gemachten Erfahrungen von Mitarbeitenden spielen hierbei eine bedeutsame Rolle. Wenn Menschen erfahren, dass Kontrolle nicht der Einschränkung, sondern der Verlässlichkeit dient, fördert dies eine vertrauensvolle Kultur.

Ein Beispiel: Ein Beratungsunternehmen möchte weg von reiner Anwesenheitskontrolle und setzt auf Ergebnisorientierung. Statt starrer Zeitvorgaben gibt es regelmäßig Peer-Reviews, in denen sich Teams gegenseitig Feedback geben. Kontrolle wird so nicht von oben verordnet, sondern in die Verantwortung der Teams gelegt.

Fazit: Kontrolle braucht Vertrauen – Vertrauen braucht Kontrolle

Je nach Kontext, Teamzusammenstellung und organisationaler Kultur kann das Pendel mal stärker in Richtung Vertrauen oder stärker in Richtung Kontrolle ausschlagen. Die Redewendung „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ würde wir folglich also gerne beiseite legen. Die Frage ist auch nicht „Vertrauen oder Kontrolle?“, sondern „Wie kann Kontrolle vertrauensvoll und Vertrauen mit kluger Kontrolle gestaltet werden?“. Führungskräfte, die diese Dynamik mit Bedacht einsetzen, schaffen eine Balance, die sowohl Sicherheit als auch Eigenverantwortung ermöglicht. In einer sich wandelnden Arbeitswelt bleibt die Kunst, situativ zwischen Vertrauen und Kontrolle zu navigieren, eine der zentralen Führungsherausforderungen.

Literaturverweise in diesem Artikel:

Eidenschink, K. / Merkes, U. (2021): Entscheidungen ohne Grund, Vandenhoeck & Ruprecht

Luhmann, N.(2014): Vertrauen – 5. Auflage, UVK Verlagsgesellschaft mbH

Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen

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10 systemische Denkansätze für wirksame Führung

Führung heute ist nicht mehr das, was sie einmal war – und das ist gut so!
In einer Welt, die von stetigem Wandel, wachsender Unsicherheit und zunehmender Komplexität geprägt ist, genügt es nicht mehr, als Führungskraft heroisch an der Spitze zu stehen, vermeindlich klare Befehle zu erteilen und darauf zu hoffen, dass alle folgen. Die Realität sieht anders aus und das ist vierlorts beobacht- und spürbar. Dabei gleichen Organisationen lebenden, dynamischen (Kommunikations-)Systemen, in denen Führung vor allem eins ist – ein sozialer, nicht vollends planbarer, Prozess.

Als Führungskraft sind Sie nicht nur Entscheider*in, sondern auch Möglichmacher*in. Sie lenken nicht alles selbst, sondern schaffen Räume für Selbstorganisation, bieten Orientierung und verwandeln Unsicherheiten in produktive Energie. Dabei erfordert es Mut, nicht nur andere zu führen, sondern sich selbst immer wieder zu hinterfragen und einige der spontanen sowie strategischen Führungsimpulse im Nachhinein zu reflektieren.

Die nachfolgenden Denkanstöße bieten Ihnen theoretisch angehauchte Anregungen, wie Führung auch gesehen werden könnte. Die Gedanken basieren auf einer systemtheoretischen Perspektive von Führung und Organisation und laden dazu ein, gängige Führungsmythen und möglicherweise auch Ihr eigenes Führungsverständnis zu hinterfragen bzw. anzureichern.

Wenn Sie hierzu konkrete Fragen haben, melden Sie sich gerne bei uns via E-Mail: kontakt@dasperspektivenwerk.de

Viel Spaß beim Lesen.

1. Betrachten Sie Führung und Organisation als Einheit

Führung ist nicht unabhängig von der jeweiligen Organisation zu. Wie sollte das auch möglich sein? Dort wo sich Führung inszeniert, hat es automatisch auch etwas mit dem entsprechenden Kontext zu tun. Führung spiegelt die Kultur, Strukturen und Ziele der Organisation wider. Fragen Sie sich daher regelmäßig: „Wie beeinflusst meine Führung die Organisation – und wie prägt die Organisation meine Führung? – Gibt es Anpassungsbedarf? Welchen Spielraum habe ich dafür?“

2. Führen Sie auch durch Strukturen, nicht nur ausschließlich durch Handeln

Führung bedeutet, die Rahmenbedingungen so zu gestalten, dass Teams eigenständig und effektiv arbeiten können. Ihre Aufgabe ist es, Orientierung zu geben, nicht ständig selbst einzugreifen.

3. Lenken Sie den Fokus der Aufmerksamkeit

Organisationen bestehen aus Kommunikation und basieren im Heute auf vergangenen Entscheidungen. Führung bedeutet in der Gegenwart, den Fokus der Aufmerksamkeit des Systems entsprechend der Ziele/ Zwecke zu lenken. Führungskräfte setzen Impulse, die definieren, worüber gesprochen, entschieden und gehandelt wird. Indem sie Prioritäten setzen und Orientierung bieten, ermöglichen Sie es dem System, sich auf wesentliche Themen zu konzentrieren und Unsicherheit in Handlungsfähigkeit zu transformieren. Führung ist damit weniger Steuerung und mehr eine Kunst der Lenkung von Aufmerksamkeit auf das, was für das System relevant und wichtig ist.

4. Führung ist Teamarbeit

Heroische Führung ist ein Mythos, denn Führung kann nicht dauerhaft durch eine Person bestimmt werden! Stattdessen liegt die Stärke von Organisationen in der Zusammenarbeit – ein ständiges austarieren zwischen Konflikt und Kooperation. Fördern Sie die Verantwortungsübernahme von einzelnen Mitarbeitenden und Teams, denn auch sie sind mitverantwortlich für den Fühungsprozess und damit auch für tragfähige Entscheidungen.

5. Führung besteht immer aus Grenz- und Verbindungsmanagement

Führung bedeutet, Verbindungen und Grenzen zwischen unterschiedlichen Perspektiven und Interessen zu schaffen. Achten Sie darauf, Räume (oder gar Regeln) für problem- und lösungsorientierten Dialog zu schaffen, um sicherzustellen, dass möglichst viele relevanten Stimmen gehört werden. Denn Sie als Führungskraft befinden sich an unterschiedlichen Schnittstellen – zwischen Selbst-, Team-, Organisationsführung und dem Management mit externen Stakeholdern. Nutzen Sie diese Position, um im Sinne der Organisation Verbindungen einzugehen oder zu trennen.

6. Fördern Sie Selbstbeobachtung – bei sich und im System

Führung bedeutet auch, die Organisation zur Reflexion über ihre eigenen Entscheidungen zu befähigen. Schaffen Sie regelmäßig Raum und Zeit des Überprüfens (Metaebene/ 2. Ordnung), damit Sie selbst, Ihr Team und das Führungssystem lernt sich selbst zu beobachten.

7. Akzeptieren Sie Unsicherheit als kreatives Potenzial

Unsicherheit gehört zur Realität komplexer Systeme. Gute Führung erkennt Unsicherheiten und transformiert sie in (neue) Entscheidungsräume. Seien Sie sich bewusst, dass Unsicherheit und Nichtwissen oft ein wertvoller Ausgangspunkt für innovative Lösungen ist.

8.Konflikte lassen sich nicht lösen, sondern nur bearbeiten

Konflikte lassen sich nicht endgültig lösen, weil sie Ausdruck von unterschiedlichen Abteilungszielen oder Interessen sind. Organisation sind sozusagen um Konflikt herum „gebaut“. Als Führungskraft braucht man daher die Bereitschaft, sich mit unterschiedlichsten Paradoxien und Widersprüchen auseinanderzusetzen, da diese  nicht auflösbar, sondern gestaltbare Spannungsfelder sind, die kreative Lösungen und Entwicklung ermöglichen (und manchmal auch echt nerven können, da sie immer weider auftreten).

9. Autorität muss sich täglich neu verdient werden

Ihre Autorität gründet in der vergangenen Bewährung von Aussagen über Sie selbst oder Ihre Handlungen, der Bezug ist also die Vergangenheit. Um Autorität und die Wahrscheinlichkeit von Akzeptanz für Sie und ihr handeln hochzuhalten, ist es wichtig, dass Sie sich konsistent verhalten: Machen Sie das, was sie sagen und sagen Sie das, was Sie machen. Dadurch schaffen Sie Sicherheit sowie Orientierung für andere.

10. Erlauben Sie sich, nicht perfekt zu sein

Führung erfordert Mut, Fehler zuzulassen – bei Ihnen selbst und im Team. Verabschieden Sie sich von der Illusion der Kontrolle, denn die Zukunft ist ja sowieso immer ungewiss und oft genug kommt es anders als wir denken.

Quellenangabe:

Inhaltlich lassen sich die Ausführungen hier auf unterschiedliche Autoren und Praktiker aus dem systemischen/ systemtheoretischen Feld zurückführen. U.A. sind hier zu nennen: Prof. Dr. Rudolf Wimmer, Klaus Eidenschink, Torsten Groth, Timm Richter, etc. Sollte hier eine fehlerhafte oder unvollständige Angabe vorliegen, bitten wir Sie um einen entsprechenden Hinweis. Vielen Dank.

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Systemisches Coaching - Ein vertiefender Blick auf den Hype

Systemisches Coaching – Was ist das überhaupt? Ein Erklärungsversuch:

Systemisches Coaching ist eine lösungs- und ressourcenorientierte Methode, die darauf abzielt, Menschen bei ihren Anliegen und daraus abgeleiteten Zielen sinnstiftend zu begleiten. Häufig bezieht sich das Anliegen des Coachees (Kunden) auf berufliche Herausforderungen oder auch persönliche Herausforderungen wie bspw. die Bewältigung von Konfliktsituationen.

Im Einzelcoaching arbeiten Coach/Coachin und Coachee eng zusammen – aus der Zusammenarbeit entsteht ein System (Kommunikationssystem) aus zirkulären Wechselwirkungen, in dem der Coach/die Coachin bestenfalls auf einer Meta-Ebene den Coachingprozess stets hinterfragt und mitlaufen lässt, um im Sinne des Anliegens/Ziels des Coachees intervenieren zu können.

Im Prozess des systemischen Coachings wird das Anliegen des Coachees, also zum Beispiel ein Streit mit der besten Freundin, im Kontext also dem Gesamtbild betrachtet, um natürlich hierbei auch auf die Auswirkungen beim Coachee zu blicken. Der Coach/die Coachin stellt im Verlauf des Coachingprozesses gezielte „systemische Fragen“, die den Coachee zum Nachdenken anregen und ihm/ihr neue Perspektiven auf sein/ihr Anliegen eröffnet.

Das Ziel besteht darin, im Coachee neue, attraktive Handlungspotenziale freizusetzen, Möglichkeitspielräume erkennen zu lassen, um für sich in eine „neue Bewegung“ zu kommen. Verändertes Verhalten führt zu veränderten Resonanzen im Bezugsystem (Kontext).

Systemisches Business Coaching

Systemisches Coaching und systemisches Businesscoaching haben viele Gemeinsamkeiten, da beide Ansätze die Grundprinzipien der Systemtheorie in der Arbeit mit Einzelpersonen oder Gruppen verwenden. Systemisches Businesscoaching konzentriert sich spezifisch auf Themen im geschäftlichen Kontext. Hierbei können Ziele wie Leadership-Entwicklung, Teamdynamik, Karriereplanung oder Problemlösung in organisatorischen Strukturen im Vordergrund stehen.

Das bedeutet jedoch nicht (!), dass es auch hierbei nicht sehr persönlich werden kann, denn in jedem professionellen Coaching muss aufrichtig auf sich selbst geguckt werden. D.h. im Coaching werden natürlich die Auswirkungen des Kontextes auf die eigene Person beleuchtet, um Muster, Glaubenssätze, festgefahrene Blickwinkel, etc. zu erkennen.

Unterschied zwischen Beratung und Coaching

Es ist aus unserer Sicht sehr wichtig, diese beiden Ansätze strikt zu trennen. Unserer Erfahrung nach wissen Coachees oftmals nicht, was sie erwartet, wenn sie ein Coaching buchen. Deshalb empfehlen wir vorab immer ein Erstgespräch zwischen Coach/ Coaching und Kunden/ Kundin.

Was Beratung auszeichnet

Beraterinnen und Berater bringen typischerweise Fachwissen und Erfahrung in einem bestimmten Bereich mit. Sie bieten Ratschläge, Empfehlungen und Lösungen für spezifische Probleme oder Herausforderungen. Ziel ist es, konkrete Probleme zu lösen oder Fachwissen zu vermitteln. Die Beraterin gibt spezifische Anleitungen, um Probleme zu bewältigen oder Ziele zu erreichen.

Die Verantwortlichkeit für die Lösung des Problems liegt häufig bei dem/der Expertenberater*in. Nehmen Kunden häufig externe Beratung in Anspruch, können Abhängigkeitstendenzen vom Kunden- zum Beratungssystem entstehen.

Was Coaching auszeichnet

Coaching ist ein Prozess und unterstützt den/die Kund*in, eigene Ressourcen und Lösungen hinsichtlich einer Problemstellung zu entdecken und zu entwickeln. Der Fokus liegt auf der Entwicklung von Selbstreflexion, Bewusstsein und Handlungskompetenzen. Coaching konzentriert sich auf persönliches Wachstum, berufliche Entwicklung und die Erreichung individueller Ziele.

Der Coachee treibt den Prozess auch zwischen den Coachingeinheiten voran und entwickelt somit sukzessiv eigene Lösungen. Coaching bedeutet Weg- oder Prozessbegleitung (Hilfe zur Selbsthilfe). Die Verantwortung liegt primär beim Coachee. Der Coach unterstützt dabei und versucht sich möglichst überflüssig zu machen, um (emotionale) Abhängigkeiten unbedingt zu vermeiden.

Vorteile eines Coachings gegenüber einer Beratung

Wir möchten hiermit Beratungen auf keinen Fall Sinn oder Bedeutung absprechen, im Gegenteil. Beratung hat Vorzüge und eine lange Tradition. Nichtsdestotrotz ist für uns die Tendenz auffällig, dass wir zumindest in Deutschland, ein sehr beratungsorientiertes Land sind. In Beziehungen und auch in Sachthemen ist „guter Rat oft teuer“.

Es wird häufig lieber „bessergewusst“ und beraten als die Person oder das Team gegenüber dabei zu unterstützen, eigene Lösungen zu finden. Aus unserer Sicht ist Coaching eine adäquate Methode und Antwort auf die Herausforderungen unserer Welt.

Vorteile von Coaching gegenüber Beratung:

  • Selbstentdeckung und Selbstverantwortung statt Abhängigkeit
  • Prozessorientierung statt Expertise
  • Fokus auf Weiterentwicklung statt auf (schnelle) Lösungen
  • Förderung von Gleichwertigkeit statt Förderung von Expertentum
  • Effektivität statt Effizienz

Auch in Coachingprozessen kann eine Kombination aus Coaching und Beratung die effektivste Herangehensweise sein. Wichtig hierbei ist jedoch, dass der Coach/die Coachin den Kunden vorab fragt, wenn er/sie eine eigene Lösung formuliert oder präsentiert.

Methoden im systemischen Coaching

Wir möchten hier fünf gängige Methoden bzw. Werkzeuge aus dem systemischen Coaching vorstellen.

Externalisierung

„Nicht die Person oder die Beziehung ist das Problem, sondern das Problem ist das Problem.“ (White/Epston 2002) Unser herkömmlicher Sprachgebrauch tendiert dazu, Person und Problem gleichzusetzen: Wir sagen zum Beispiel: „Eine Person ist aufsässig“. Dadurch werden Person und Problem sprachlich miteinander verknüpft, wobei das Problem in die Person eingebettet wird – es wird als ein Teil der Person betrachtet, als ein Wesensmerkmal oder eine Charaktereigenschaft.

Eine solche Sichtweise hat jedoch zur Folge, dass es für die Person äußerst schwierig, wenn nicht sogar unmöglich wird, sich von ihrem Problem zu lösen. Durch die Externalisierung wird diese Verknüpfung aufgehoben, das Problem bzw. seine Merkmale werden aus der Person herausgelöst (externalisiert), wodurch eine Trennung von Problem und Person erfolgt. Auf diese Weise wird es möglich, die Dynamik und Richtung der Interaktion zwischen dem Betroffenen und seinem Problem genau zu untersuchen.

Die Methode der Externalisierung wurde von Michael White in seiner therapeutischen Arbeit mit Kindern entwickelt. Sie hat gezeigt, dass Kinder in der Therapie viel leichter kooperieren, wenn sie nicht als das „ungezogene“, „aufsässige“, „böse Kind“ bezeichnet werden, das sich bessern müsse.

Leichter zugänglich und letztlich kooperativer werden sie, wenn sie beispielsweise gefragt werden, wann denn der „Schlingel“ sie wieder einladen würde Unsinn zu machen… und wie sie auf diese Einladung reagieren würden, ob sie der Einladung immer folgen oder nur manchmal, und wie es sei, wenn sie dem „Schlingel“ widersprechen würden….

Die Externalisierung des Problems hat zum Ziel, die Kunden dabei zu unterstützen, sich von den beherrschenden Geschichten zu lösen. Wenn es den Mitgliedern eines Systems gelingt, sich von ihren „problembefrachteten Beschreibungen“ zu distanzieren, können sie Aspekte ihrer gelebten Erfahrung erkennen, die sie bisher übersehen haben.

Ein Team bspw. muss sich klar darüber werden, dass nicht ein Mitarbeiter zwangsläufig „böse“ oder „aufsässig“ ist, sondern dass es bspw. einen „Scharlaten“ gibt, der ihn zu den Missetaten verführt. Gelingt dies, wird es dem Team möglich, einen neuen Blick für das Problem zu gewinnen. Es kann bislang unbeachtete Aspekte gelebter Erfahrung im Umgang mit dem „Scharlaten“ entdecken und damit beginnen, eine neue, andersartige und weniger problembehaftete Geschichte zu entwerfen.

Refraiming (oder auch Rekontextualisierung)

Wir gehen von der Annahme aus, dass menschliche Denkmuster, Zuschreibungen und Erwartungen in der Regel einen Rahmen (Frame) bilden. Dieser Rahmen dient als eine Art Ordnung, durch die Ereignisse interpretiert und wahrgenommen werden.

Changing your reality, by changing your description.

Reframing ermöglicht es, dasselbe Verhalten völlig anders zu betrachten, zu bewerten und zu erleben. Es eröffnet neue Interpretationen der Wirklichkeit.

Beispiele: Von der alten Beschreibung/ Deutung zur neuen Beschreibung/ Deutung…

  • Das Glas ist halbleer – Das Glas ist halbvoll
  • Das erhaltene Feedback habe ich als Kritik wahrgenommen – Das erhaltene Feedback liefert mir neue Impulse für persönliches Wachstum
  • Die gegenwärtigen Veränderungsimpulse sind beängstigend – Durch die gegenwärtigen Veränderungsimpulse entstehen neue Möglichkeiten und Chancen

Anwendung: Der Coach unterstützt den Coachee dabei, herausfordernde Situationen anders zu betrachten und alternative, attraktive Sichtweisen zu entwickeln. Nutzen: Eröffnet neue Denkmuster, fördert Kreativität und trägt dazu bei, positive Veränderungen herbeizuführen.

Inneres Team

Das Modell des Inneren Teams gehört zu den Ego-State-Ansätzen. Das innere Team wurde von Friedemann Schulz von Thun entwickelt. Ego-Stat-Ansätze gehen davon aus, dass wir im inneren viele unterschiedliche Anteile haben bzw. Teammitglieder haben.

Jedes innere Teammitglied, jede unterschiedliche innere Stimme, verdeutlicht eine andere innerliche Perspektive und damit verbundene Bedürfnisse in Verbindung mit dem geschilderten Kontext. Diese Methode arbeitet mit inneren Konflikten und Ambivalenzen.

Im Coaching ist die Methode des inneren Teams hilfreich, um den Coachee dazu zu bringen, die verschiedenen Anteile seiner Persönlichkeit zu erkennen, miteinander in den begleiteten Austausch zu führen, um schlussendlich einen für die Zielausrichtung des Coachees sinnstiftenden inneren Dialog zu üben und intentional fortzuführen.

Die Methode hilft dabei innere Konflikte zu erkennen, fördert die Würdigung einzelner Anteile und fördert die Selbstakzeptanz.

Auch bei der Entscheidungsfindung kann diese Methode unterstützen.

Strukturaufstellungen

Systemische Strukturaufstellungen gehen zurück auf Insa Sparrer und Matthias Varga von Kibéd. Im Coachingprozess ist die Strukturaufstellung eine wirkungsvolle Methode, um die unsichtbaren Dynamiken von Systemen zu visualisieren.

Hierbei können Stellvertreter oder auch physische Repräsentationen (z.B. von der Glasflasche über den Kugelschreiber bis hin zur Couch) relevanter Systemelemente eingesetzt werden. Diese Methode dient im Coaching dazu, verborgene Muster, Hierarchien und Dynamiken in einem System aufzudecken. Durch die visuelle Repräsentation von sozialen Systemen schafft sie ein tieferes Verständnis für deren Struktur.

Nutzen: Bei dem Coachee fördert die Auseinandersetzung mit der Struktur und den verschiedenen Elementen im Raum ein tieferes Verständnis für die eigene Situation. Die Methode eröffnet neue Möglichkeitsräume, alternative Perspektiven und auch Lösungsansätze. Beispiele für Strukturaufstellungen im Coaching sind das Tetralemma- oder die Ambivalenz-Struktur.

Systemische Fragestellungen

Folgend finden Sie fünf unterschiedliche systemische Fragestellungen mit je drei Beispielen unterlegt. Wenn Sie mehr über Systemische Fragestellungen wissen möchten, schauen Sie doch in diesem Blogartikel vorbei.

  • „Auf einer Skala von 1 bis 10, wie zufrieden bist du derzeit mit deinem beruflichen Fortschritt?“
  • „Wie stark würdest du deine Teamzusammenarbeit auf einer Skala von 1 bis 10 bewerten?“
  • „Auf einer Skala von 1 bis 10, wie wirksam waren die letzten Änderungen im Projekt XY?“
  • „Kannst du mir eine Zeit beschreiben, in der das Problem nicht so präsent oder weniger belastend war?“
  • „Gibt es Momente, in denen du das Gefühl hast, dass die Dinge besser laufen?“
  • „Wann hast du bemerkt, dass die Kommunikation in deinem Team besonders effektiv war?“
  • „Was fällt euren Kunde auf, wenn ihr professioneller auftretet?“
  • „Was könnte dein Partner wahrnehmen, wenn du lernst besser auf dich Acht zu geben?
  • „Was glaubst du ändert sich im Teamgefüge, wenn Änderung XY eintritt?“
  • „Stell dir vor, du kommst morgen zur Arbeit, und dein größtes Problem ist verschwunden. Was hat sich geändert?“
  • „Wenn du einen Wunsch frei hättest, was würde sich in Bezug auf deine Herausforderung verbessern?“
  • „Wenn magische Kräfte dein Team beeinflussen könnten, wie sähe die ideale Zusammenarbeit aus?“
  • „Kannst du eine Metapher oder Geschichte finden, die deine derzeitige Situation beschreibt?“
  • „Stelle dir vor, du bist der Kapitän eines Schiffes. Wie navigierst du durch die gegenwärtige Herausforderung?“
  • „Wenn dein Team eine Geschichte über Erfolg erzählen würde, wie würde sie lauten?“

Wie wird man ein systemischer Coach/ eine systemische Coachin?

Der Begriff „systemischer Coach“ ist rechtlich nicht geschützt, was bedeutet, dass im Grunde genommen jeder sich als systemischer Coach bezeichnen kann. Der systemische Ansatz ist universell zugänglich und erfordert daher auch kein spezifisches Vorwissen. Wesentlich sind jedoch kommunikative Kompetenzen und die Bereitschaft, sich in die Person gegenüber einzufühlen und sich stetig in Systemtheorie weiterzubilden. Für eine erfolgreiche Berufspraxis ist entscheidend von Bedeutung die systemische Haltung stetig zu üben und zu trainieren.

Wir empfehlen eindringlich eine Coachingausbidlung zu absolvieren, die von einem der drei großen Coachingverbänden in Deutschland zertifiziert ist:

  • DGSF – Deutsche Gesellschaft für Systemische Therapie, Beratung und Familientherapie (DGSF) e. V.
  • dvct – Deutscher Verband für Coaching und Training e.V.
  • DBVC – Deutscher Bundesverband Coaching e.V.

Ausbildung für systemisches Coaching

Eine systemische Coachingausbildung ist ein Lern- und Entwicklungsprozess, der darauf abzielt, Fachleute im Bereich Coaching auszubilden. Systemisches Coaching basiert auf der Annahme, dass Menschen und ihre Probleme in einem größeren sozialen und organisatorischen Kontext betrachtet werden sollten.

Eine systemische Coachingausbildung deckt in der Regel eine Vielzahl von Themen ab, darunter:

  • Systemisches Denken und Handeln: Teilnehmerinnen lernen, komplexe Systeme zu verstehen und zu analysieren, einschließlich ihrer Strukturen, Beziehungen und Dynamiken.
  • Kommunikation und Interaktion: Es werden Fähigkeiten vermittelt, um effektiv mit Einzelpersonen, Gruppen und Teams zu kommunizieren und zu interagieren.
  • Coaching-Techniken und Methoden: Teilnehmerinnen werden in verschiedene Coaching-Techniken und -Methoden eingeführt, die darauf abzielen, die Selbstreflexion und das Lernen zu fördern.
  • Ethik und Professionalität: Ein wichtiger Bestandteil der Ausbildung ist die Vermittlung von ethischen Standards und professionellen Richtlinien im Coaching.
  • Fallstudien und Praxiserfahrung: Die Ausbildung beinhaltet in der Regel praktische Übungen, Fallstudien und Supervision, um den Teilnehmer*innen die Möglichkeit zu geben, ihre Fähigkeiten in realen Situationen anzuwenden und zu entwickeln.
  • Die Ausbildung kann je nach Anbieter und Programm variieren. Aus unserer Sicht ist es ratsam eine Coachingausbildung von einem der drei großen Coachingverbände (siehe unter Punkt „Wie wird man ein systemischer Coach“) zu absolvieren.
  • Systemisches Coaching fördert die – persönliche Entwicklung, berufliche Weiterentwicklung, Teamarbeit, Organisationsentwicklung und vieles mehr.

Wer wir sind

Wir lassen uns ein – auf Menschen, Teams und Organisationen. Wir verbinden uns mit den Anliegen unserer Kundinnen und Kunden, hören aufrichtig zu und stellen Fragen, die bewegen.

Unser Job? Wir begleiten Veränderung. Bewusst, reflektiert und mit einem feinen Gespür für Dynamiken und Wechselwirkungen. Dabei bleiben wir anspruchsvoll und flexibel zugleich – mit einer Haltung der Neugier und Bedachtheit. Denn echte Entwicklung braucht Raum, Resonanz und manchmal auch die richtigen Irritationen.

Was uns dabei leitet, ist die Überzeugung, dass jedem Menschen und jedem sozialen System eine eigene Kraft innewohnt. Eine Kraft, die – mit dem richtigen Fokus – dabei hilft, Komplexität zu navigieren, Herausforderungen anzunehmen und Entwicklung gelassen sowie zielorientiert zu gestalten.

Unsere Erfahrung in Coaching, Teamentwicklung und Organisationsberatung fließt nicht nur in unsere Arbeit mit Klienten ein. Wir geben sie auch weiter – als Lehrtrainer*innen für Systemisches Coaching in München. Wir bilden Fach- und Führungskräfte, Coaches und Berater*innen aus, die ihre eigene Wirksamkeit im Umgang mit Veränderungsprozessen vertiefen möchten. Mehr über unsere Ausbildung in Kooperation mit Syscoach.

Häufig gestellte Fragen zum Systemischen Coaching (Faqs)

Systemisches Coaching ist eine lösungs- und ressourcenorientierte Methode, die Menschen bei beruflichen oder persönlichen Herausforderungen begleitet. Der Fokus liegt darauf, das Anliegen des Coachees im breiteren Kontext zu betrachten und durch gezielte Fragen neue Perspektiven und Handlungsmöglichkeiten zu eröffnen. Ziel ist es, die Selbstreflexion und die Entwicklung eigener Lösungen zu fördern, wobei der Coach den Prozess auf einer Meta-Ebene begleitet und darauf achtet, keine Abhängigkeiten entstehen zu lassen.

Der Hauptunterschied liegt in der Herangehensweise und dem Ziel. Beratung bietetExpertenwissen, Ratschläge und konkrete Lösungen für spezifische Probleme, wobei die Verantwortlichkeit oft beim Berater liegt. Systemisches Coaching hingegen unterstützt den Coachee dabei, eigene Ressourcen und Lösungen zu entdecken und zu entwickeln. Der Fokus liegt auf der Förderung von Selbstreflexion, Bewusstsein und Handlungskompetenzen, wobei die Verantwortung primär beim Coachee liegt. Coaching ist prozessorientiert und zielt auf die Weiterentwicklung ab, während Beratung oft auf schnelle Lösungen ausgerichtet ist.

Systemisches Coaching fördert Selbstentdeckung und Selbstverantwortung anstelle von Abhängigkeit. Es ist prozessorientiert statt auf reine Expertise fokussiert und legt den Schwerpunkt auf die persönliche Weiterentwicklung anstatt auf schnelle Problemlösungen. Zudem fördert es Gleichwertigkeit zwischen Coach und Coachee und zielt auf langfristige Effektivität statt kurzfristiger Effizienz.

Einige gängige Methoden sind die Externalisierung, bei der das Problem von der Person getrennt betrachtet wird, um neue Perspektiven zu gewinnen; Refraiming, das die Umdeutung von Situationen zur Eröffnung neuer Sichtweisen ermöglicht; die Arbeit mit dem Inneren Team, um verschiedene Persönlichkeitsanteile zu erkennen und in Dialog zu bringen; Strukturaufstellungen, die unsichtbare Systemdynamiken visualisieren; und der Einsatz systemischer Fragestellungen, wie Skalierungs-, Ausnahme-, zirkuläre, Wunderfragen sowie Metaphern und Geschichten, um neue Denkprozesse anzustoßen.

Externalisierung ist eine Methode, bei der das Problem oder die Herausforderung als etwas außerhalb der Person Liegendes betrachtet wird. Anstatt zu sagen „Ich bin unorganisiert“, könnte man sagen „Die Unordnung beeinflusst mein Leben“. Ziel ist es, die Verknüpfung zwischen Person und Problem aufzuheben, um die Dynamik des Problems zu untersuchen und neue Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln. Dies kann durch Fragen geschehen, die das Problem personifizieren oder nach dessen Einfluss fragen, um so eine Distanzierung und einen neuen Blickwinkel zu ermöglichen.

Refraiming oder Rekontextualisierung bezeichnet die Technik, ein und dasselbe Verhalten oder eine Situation in einen neuen Deutungsrahmen zu stellen. Dadurch kann die Bewertung und die emotionale Reaktion darauf verändert werden. Beispielsweise kann ein als „kritisch“ wahrgenommenes Feedback als „Impuls für persönliches Wachstum“ reframed werden. Ziel ist es, neue, positivere oder konstruktivere Sichtweisen zu entwickeln, die neue Denkmuster und Handlungsspielräume eröffnen.

Systemische Fragen sind gezielte Fragen, die darauf abzielen, den Coachee zum Nachdenken über sein Anliegen im Kontext seiner Beziehungen und Systeme anzuregen. Sie helfen, neue Perspektiven zu gewinnen, Muster zu erkennen und mögliche Auswirkungen von Veränderungen zu beleuchten. Beispiele sind Skalierungsfragen (zur Einschätzung auf einer Skala), Ausnahmefragen (nach Zeiten, in denen das Problem weniger präsent war), zirkuläre Fragen (nach der Wahrnehmung anderer), Wunderfragen (zur Vision einer gelösten Situation) sowie Fragen nach Metaphern und Geschichten (zur tieferen Veranschaulichung).

Der Begriff „systemischer Coach“ ist rechtlich leider noch nicht geschützt. Grundsätzlich kann sich jeder so bezeichnen. Für eine professionelle Ausübung wird jedoch dringend empfohlen, eine qualifizierte Coachingausbildung zu absolvieren, die von anerkannten Coachingverbänden wie der DGSF, dem dvct oder dem DBVC zertifiziert ist. Eine solche Ausbildung vermittelt systemisches Denken und Handeln, Kommunikations- und Interaktionsfähigkeiten, verschiedene Coaching-Techniken, ethische Grundlagen und bietet praktische Erfahrungen durch Fallstudien und Supervision. Sie ist ein wichtiger Lern- und Entwicklungsprozess, um die notwendige systemische Haltung und Kompetenzen zu erwerben. Wir selbst bieten auch eine systemische Coachingausbildung an, die vom dvct zertifiziert ist. Mehr hierüber erfahren Sie auf unserer Website hier.

Systemisches Coaching

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Teamentwicklung: Wie sich Teams durch externe Begleitung in die Entwicklung führen

Teams erschaffen sich Probleme und können lernen sich auch wieder von ihnen zu lösen

Vor während und nach einer Teamentwicklung gibt es einige Besonderheiten, die aus unserer Sicht beachtet werden dürfen, um ein für das Team wünschenswertes Ergebnis zu erzielen:

Ziele und Erwartungen

Im Vorfeld kann es hilfreich sein, dass das Team und die Führungskraft Ziele und Erwartungen für die Teamentwicklung besprechen. Dies dient dafür sich bereits vor dem Start auszutauschen, erste Punkte zu benennen und sich gemeinsam zu fokussieren. Es ist auch denkbar, dass das Team, der/ die Sinnstifter*in des Auftrages und die externe Begleitung im Vorfeld zusammen eine Art Auftragsklärungsgespräch durchführen.

In der Praxis machen wir häufig die Erfahrung, dass dieser Austausch zwischen Team und Führungskraft genau nicht stattfindet. Es ist dann Aufgabe des Beratersystems feinjustiert zu intervenieren, um sich letztlich den AUftrag vom Team (!) für diesen Prozess zu holen.

Offenheit und Mut

Eine aufrichtige und weitestgehend transparente Kommunikation ist (mit-)entscheidend für einen erfolgreichen Verlauf einer Teamentwicklung. Transparenz und Mut ermöglichen es den einzelnen Teammitgliedern ihre Gedanken, Gefühle und Bedürfnisse zu teilen und Probleme anzusprechen. Dies fällt den Teammitgliedern meist einfacher, wenn die Führungskraft mit gutem Beispiel vorangeht und der oder die Teamentwickler*in einen geeigneten Rahmen hierfür schafft.

Vertrauen aufbauen

Vertrauen ist ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Teamentwicklung. Vertrauen entwickelt sich im Teamentwicklungsprozess und kann nicht eingefordert oder angeordnet werden. Viele von uns haben bereits die (Berufs-)Erfahrung gemacht, dass Vertrauen eingefordert wurde und dadurch Misstrauen entstanden ist.

Vertrauen entsteht im gemeinsamen Reflexionsprozess, da hierdurch das Team und einzelne Teammitglieder neue Informationen voneinander erhalten, die es davor nicht hatte. Komplexität wird reduziert, die Unsicherheit sinkt, das Vertrauen im Team steigt.

Feedback

Feedback über den Status Quo der Zusammenarbeit ermöglicht es dem Team, auf die Ergebnisse, Entscheidungen und die Entwicklungen zu referenzieren, um schlussendlich newusster bzw. neu darauf zu reagieren. Feedback, richtig angewandt, fördert die Belastbarkeiten der Beziehungen untereinander.

Es ermöglicht einzelnen Teammitgliedern als auch dem Team Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu verbessern, um zukünftig wirksamer zusammenzuarbeiten. Feedbackprozesse sind elementarer Bestandteil jeder Teamentwicklung.

Transfer

Der Transfer zum Ende einer jeder Teamentwicklungs-Einheit ist ein wichtiger Bestandteil und unabdingbar für einen erfolgreichen Entwicklungsprozess. Durch den Transfer entsteht Verbindlichkeit im Team. Diese ermöglicht es dem Team den Blick in die Zukunft zu richten, um gemeinsam an dem geplanten Transferziel zu arbeiten. Hilfreich ist es darüber hinaus Experimentierzeiten zu vereinbaren, um dann bei der nächsten Einheit wieder auf das Transferziel zu blicken, Learnings festzuhalten, um ggf. weiter an dem Transferziel zu feilen.

Kontinuität

Ein Teamentwicklungsprozess erfordert kontinuierliche Arbeit und Anstrengungen aller im Team. Es ist wichtig, dass das Team und die Führungskräfte die Arbeit gemeinsam fortsetzen und lernen auch im Alltag kurze Refelxionsschleifen ohne Coach bzw. Beratersystem einzubauen.

Professionalität des Coaches bzw. des Beratersystems

Es ist wichtig darauf zu achten, dass der/ die begleitende Coach*in bzw. das Beratersystem über die notwendigen Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten verfügt, um Teams erfolgreich, auch bei „Turbulenzen“, zu begleiten.

Professionelle Coaches geben die Verantwortung für den Erfolg bzw. den Misserfolg des Teams immer wieder zurück ins Team. Es ist wichtig für das Team zu verstehen, dass es immer selbst für den Status Quo der Zusammenarbeit verantwortlich ist. Das Beratersystem ist Profi im Begleiten von Prozessen und liefert nur wenig Inhaltliches in der Teamentwicklung (Unterschied zum Training).

Sie intervenieren hauptsächlich auf Beziehungsebene und in die Mitte des Teams. Oftmals ist es hilfreich, dass das Beratersystem aus zwei Coaches besteht, sodass auch das Beratersystem die Möglichkeit der Reflexion während des Teamentwicklungsprozesses hat.

Am Ende des Teamentwicklungsprozesses

Aus systemischer Sicht kann der Teamentwicklungsprozess nie enden so lange das Team zusammenarbeitet. Daher verstehen wir mit dem Ende, dass das externe Beratersystem nicht mehr aktiv in die Kommunikation des Teams einwirkt und damit draußen bleibt.

Wir möchten darauf hinweisen, dass es aus unserer Sicht wichtig ist, das das Team den Refelxionsprozess fortführt. Wie? Das entscheidet das Team und die Führungskraft am besten gemeinsam. Möglichkeiten sind z.B., dass das Führungssystem oder die direkte Führungskraft die entwickelten Punkte weiter wach hält und das Team entsprechend begleitet bzw. damit konfrontiert. Ob in Einzelgesprächen oder in Teamsitzungen. Das Team ist durch den Prozess reifer in der Zusammenarbeit geworden, hat Neues gelernt und wird diese Fähigkeiten i.d.R. auch gerne weiter anwenden wollen.

Manchmal ist es ratsam, dass sich die beteiligte Führungskraft auch im Begleiten von Teams neue Fähigkeiten aneignet und lernt diese in den Führungsalltag zu integrieren. Hier ein paar Möglichkeiten hierzu bei uns.

Worauf darf sich ein Team bei einer systemischen Teamentwicklung einstellen?

Grundsätzlich, also so wie im „wahren“ Leben auch, ist eine Teamentwicklung immer eine gemeinsame Fahrt ins Ungewisse. Wir wissen einfach nicht, was kommen wird. Dennoch kann sich ein Team auf folgende Dinge in einem Teamentwicklunsprozess einstellen:

  • Zeitaufwand: Eine Teamentwicklung erfordert Zeit und Engagement von allen Teammitgliedern. Das Team sollte bereit dafür sein, Zeit zu investieren, um sich auf die Sitzungen vor- bzw. nachzubereiten und an den Aktivitäten teilzunehmen.
  • Offenheit: Echte Offenheit impliziert, dass ein System für Informationen offen ist, die es zuvor noch nie bedacht hat (Karl E. Weick). Daher sollten sich einzelne Teammitglieder darauf einstellen, dass eine gewisse Offenheit dienlich für die Entwicklung der gemeinsamen Zusammenarbeit ist.
  • Aufrichtigkeit: Um sich als Team und Einzelperson vom „Problem“ in der gemeinsamen Zusammenarbeit zu lösen, ist es dienlich sich aufrichtig zu zeigen. Aufrichtig über Herausforderungen und Probleme zu sprechen, erhöht die Chance neue (gemeinsame) Möglichkeiten und Lösungswege zu finden.
  • Veränderungsbereitschaft: Das Team darf bereit für Veränderungen und Verbesserungen in Bezug auf die gemeinsame Arbeitsweise und die Beziehungen innerhalb des Teams sein. Sollte diese Veränderungsbereitschaft aufgrund von z.B. tiefsitzenden Konflikten oder negativer Erfahrungen einzelner Teammitglieder nicht der Fall sein, werden in der Teamentwicklung die guten Gründe für die vorhandene Blockade oder Starre, also für den Erhalt des Status Quo, erforscht. In einer Teamentwicklung darf „alles da sein, gezeigt und gesagt werden“, dies ist die Basis für Bewegung für freiwillige Entwicklung.
  • Verantwortung: Die Verantwortung für den Status Quo der Zusammenarbeit liegt aus systemischer Sicht bei allen Teammitgliedern zu gleichen Teilen. Somit ist auch stets die Verantwortung gleichmäßig verteilt. Es ist wichtig für jede/n Einzelne/n des Teams den eigenen Verantwortungsanteil zu erkennen und zu verstehen.
  • Lernbereitschaft: Das Team darf bereit sein gemeinsam etwas neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln, um die Ziele der Teamentwicklung zu erreichen. Dies kann natürlich nur geschehen, wenn genügend Entspannung, Vertrauen und Motivation im System ist.

Wie kann sich ein Team auf eine Teamentwicklung vorbereiten?

Es kann ein Vorteil sein, wenn sich Teams auf den Entwicklungsprozess vorbereiten, es kann aber auch ein Nachteil sein. Die Verantwortung hierfür liegt bei der Führung und dem Team gleichermaßen. Bei Unsicherheit bitte an das Beratersystem weden. Folgende Schritte könnten im Vorfeld angegangen werden:

Wenn möglich, kann sich das Team im Vorfeld über gemeinsame Herausforderungen und Ziele der Teamentwicklung austauschen.

Sicherzustellen ist, dass alle Teammitglieder über die geplante Teamentwicklung informiert sind, um sich individuell darauf vorbereiten zu können.

Wenn möglich bzw. vorhanden kann das Team Daten z.B. über aktuelle Leistungsstände bzw. Zielzustände sammeln. Bei diesem Punkt empfehlen wir allerdings sich im Vorfeld hierzu mit dem Beratersystem auszutauschen, da dieser Punkt natürlich den Erfolgsdruck der Maßnahme beeinflussen kann und damit hinderlich für die gewünschte Entwicklung sein könnte.

Das Team sollte sich darauf einstellen im Teamentwicklungsprozess Feedback zu geben und zu empfangen.

Das Team sollte sicherstellen, dass die Führungskräfte des Unternehmens in die Vorbereitungen einbezogen werden, um die Unterstützung zu sichern und die Umsetzung der Veränderungen zu erleichtern.

Wie lange dauert eine Teamentwicklung?

Die Dauer einer Teamentwicklung variiert je nachdem welche Ziele das Team hat und welche Probleme es angehen will. Eine Teamentwicklung kann von ein paar Stunden bis zu mehren Tagen dauern. Denkbar ist es ebenfalls im Laufe z.B. eines Jahres mehrere Teamentwickungs-Einheiten zu verteilen.

Ein eintägiges Teamcoaching kann dazu beitragen, bestimmte Probleme oder Herausforderungen im Team anzugehen, während eine längerfristige Teamentwicklung in der Regel eine umfassendere Veränderung des Teamverhaltens und der Teamdynamik anstrebt.

Es ist wichtig, sich bewusst zu sein, dass eine Teamentwicklung nicht in ein paar Stunden abgeschlossen sein kann, sondern ein Prozess ist, der Zeit und Afmerksamkeit aller im System bündelt.

Unterschied zwischen Teamcoaching und Teamentwicklung

Der Unterschied zwischen Teamcoaching und Teamentwicklung liegt aus unserer Sicht hauptsächlich in der Dauer des Begleitungsprozesses. Es ist wichtig zu betonen, dass die Unterschiede zwischen Teamcoaching und Teamentwicklung nicht immer klar abzugrenzen sind.

Ein Teamcoaching zielt eher darauf ab, Teams dabei zu unterstützen, die bestehenden Fähigkeiten und Ressourcen leichter zu nutzen, um die Ziele und Erwartungen der Steakholder zu erreichen. Das Teamcoaching konzentriert sich auf die Verbesserung der Teamleistung und die Zusammenarbeit innerhalb des Teams.

Die Teamentwicklung hingegen, hat einen stärkeren Fokus auf die langfristige Entwicklung des Teams, indem es sich mit der Identifikation und dem mittelfristigen Aufbau von Fähigkeiten und der intensiveren Bedienung von Ressourcen beschäftigt. Oberstes Ziel ist es die Qualität der Dienstleistung oder des Produktes zu verbessern und gleichzeitig die Zufriedenheit innerhalb des Team zu erhöhen.

Haltung des Beratersystems/ Coaches

Aus unsrer Sicht braucht ein/e gute/r Coach*in im Begleitprozess vielfältige Skills und Erfahrungswerte. Diese möchten wir hier kurz skizzieren und haben sicherlich nicht alle erwähnt:

  • Offenheit und Neugier: Offenheit und Neugier hilft empfänglich für die Perspektiven und Bedürfnisse des Teams zu sein. Diese Haltung ist dienlich um die Informationsdichte im Beratersystem zu erhöhen.
  • Empathie: Ein/e Coach*in sollte in der Lage sein, sich in die Lage einzelner Teammitglieder hinein zuversetzen. Spür- und Berührbarkeit sind wichtige Voraussetzungen, um Dynamiken innerhalb des Teams zu erleben, zu erkennen um diese dann wieder in das Team zurückzugeben.
  • Allparteilichkeit: Allparteilichkeit kann man gut mit dem Begriff „unparteiisch“ übersetzen. Für Allparteilichkeit ist Unabhängigkeit des Beratersystem vom Kundensystem/ Team die Basis. Diese Unabhängigkeit ermöglicht es allen Teammitgliedern und dem Team gegenüber mit dem gleichen Maß an Liebe, Humor, Strenge, Gelassenheit… aufrichtig und eben allparteilich gegenüberzustehen.
  • Professionalität: Das Beratersystem hat sich zu bemühen, die Werte des Teams zu verstehen und zu akzeptieren (Neutralität). Wenn die Werte des Teams aus Sicht des Beratersystems untragbar sind, ist die Beratung zu beenden. Professionelles Verhalten impliziert sich an bestehende ethische Standards und Regeln zu halten.
  • Resilienz: Die Widerstandsfähigkeit ist eine wichtige Voraussetzung, um sich in hochkomplexen Teamprozessen zu bewegen und auch gegenüber Gegenwind und Druck zu bestehen, um flexibel und lösungsorientiert bleiben zu können.
  • Fähigkeit zur Reflexion: Reflexion ist elementarer Bestandteil der erfolgreichen Arbeit eines Coaches. Coaches/Teamentwickler*innen sollten in der Lage sein, sich selbst, das Verhalten einzelner Teammitglieder, des Teams und eigene Arbeit zu reflektieren und das auch in Echtzeit (Echtzeitkompetenz). Das Beratersystem selbst muss ein stabiles System sein.
  • Kommunikation: Als Beratersystem hat man darauf zu achten, nicht Personen, sondern die hinter den Personen wirkende Kommunikationsstruktur des Teams erkennen zu wollen.
  • Fähigkeit zur klaren und weichen Sprache: Klarheit und Sanftheit in der Sprache, die Variation von Stimmhöhe und Geschwindigkeit sind wichtig, um je nach Kontext mitzuschwingen bzw. gegenzuschwingen, um die Anschlussfähigkeit (Qualität des Kontaktes) der Intervention zu erhöhen bzw. massiv zu irritieren. Interventionen zur Irritation und zur Verbundenheit sind in Teamentwicklungsprozessen gleichwichtig. Zwischen Beratersystem und Team ist stets eine klare Grenze zu wahren.
  • Konfliktverständnis: Konflikte sind immer da und dennoch manchmal unsichtbar. Die Bedeutsamkeit von kalten und heißen Konflikten in Entwicklungsprozessen sind riesig. Ohne Einlassen auf Konflikte, kein Wachstum. Um Teams zu begleiten ist es wichtig, dass das Beratersystem spezifische Konfliktdynamiken kennt und weiß wie diese im Verlauf des Prozesses anzusprechen sind. Ein gesunde Portion an Selbsterfahrung ist unerlässlich.

Phasen in der Systemischen Teamentwicklung

Aus Sicht des Beratungssystems: Bewusste und unbewusste Interventionen in Teamentwicklungsprozessen aus Sicht des Beratersystems lassen sich wie folgt skizzieren (in Anlehnung an Skizzen von Ingo Wölfl/ SYSCOACH):

  • Interventionen sind nur Impulse, aus denen das Team das macht, was es machen kann. Die Einflussmöglichkeit des Beratersystems ist begrenzt. 
  • Coaches können nur den Widerspruch in Bezug auf „Verändern und Bewahren“ öffnen. Das Team trifft die Entscheidung, wie es damit umgehen möchte, selbst.
  • Alles hat eine Funktion in Relation zum Sinn, es ist hilfreich, nach dem Guten im Schlechten und dem Schlechten im Guten zu fragen.
  • Die Definition von Funktionalität und Dysfunktionalität ist Sache des Teams.
  • Für den Coach, bzw. das Beratersystem geht es um das permanente Durchlaufen folgender Reflexionsschleife:
Systemische Schleife

Vor der Intervention sind Hypothesen über die Situation zu bilden und ist die beabsichtigte Wirkung der Intervention zu planen. Gleichzeitig gilt es aber, nicht der Illusion zu verfallen, dass die erwünschte Wirkung eintreten wird. Dieser skizzierte Prozess wiederholt sich ständig im Laufe einer systemischen Teamentwicklung:

Prozess der systemischen Prozessschleife

Phasen-Modell oder auch Teamuhr nach Bruce Tuckmann

Ein häufig verwendetes Modell, um Phasen in Teamentwicklungen zu beschreiben ist das sogenannte „Tuckman-Modell“. Tuckmann (1965) erarbeitete für den Prozess einer Gruppenbildung vier Hauptphasen:

  1. Formierungsphase – forming: Zu den Hauptproblemen der Teamarbeit, ganz besonders bei einem neu zusammengetretenen Team, gehört die innere Unsicherheit, die die Gruppenmitglieder hemmt, aktiv zu werden. Ursachen dieser Unsicherheit sind häufig das Problem der Machtverteilung und das Problem der Vertraulichkeit zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern. In der Regel wird zunächst die „Macht-Frage“ und danach das „Vertraulichkeits“-Problem gelöst. Alle Gruppenmitglieder prüfen die gemeinsame Situation. Sie entdecken, testen und bewerten die gegenseitigen Verhaltensweisen. Die Führungskraft wird kritisch beobachtet.
  2. Konfliktphase – storming: Es entstehen Konflikte zwischen Untergruppen; „Machtkämpfe“ werden ausgetragen, Polarisierung der Meinungen. Die Fähigkeiten der Führungskraft werden ausgetestet.
  3. Die Normierungsphase – norming: Die Widerstände werden überwunden, die Konflikte beigelegt. Es entwickelt sich ein Gruppengefühl („Wir“-Gefühl), das gegenseitige Akzeptanz fördert. Ein offener Austausch von Ansichten ist möglich, kooperative Verhaltensweisen entwickeln sich.
  4. Die Arbeitsphase – performing: Die interpersonalen Probleme sind gelöst: Die aufgebaute Gruppenstruktur steht im Dienst der Aufgabenaktivität. Es werden konstruktive Anstrengungen sichtbar, alle Energie ist jetzt für effektive Arbeit verfügbar. Dies ist die Hauptarbeitsperiode. Im betrieblichen Alltag ist ein relativ fester Zusammenhalt, eine hohe Kohäsion der Gruppe wünschenswert.
  5. Die Beendigungsphase: – Ending: 
Dieses Modell kann man im Blick z.B. auf Projektteams erweitern um eine explizite Beendigungsphase
Teamuhr nach Bruce Tuckmann

Uns ist wichtig an der Stelle zu erwähnen, dass dieses Modell versucht die nicht vollends verstehbaren Prozesse menschlichen Zusammenarbeitens zu erfassen. Dies ist jedoch nur ein Versuch und darf nicht als „Wahrheit“ verstanden werden, sondern eben nur als Versuch Komplexität zu reduzieren!

Unser Angebot Systemische Teamentwicklung

Wenn Sie mehr über uns und unser konkretes Vorgehen bei  systemischen Teamentwicklungsprozessen erfahren wollen oder auf der Suche nach einem/r kompetenten Prozessbegleiter*in sind, sprechen Sie uns gern einfach an. Wir freuen uns auf Ihren Kontakt!

Häufig gestellte Fragen zur Teamentwicklung (FAQs)

Teamentwicklung ist ein begleiteter Prozess, der darauf abzielt, die Zusammenarbeit, Kommunikation und Effektivität eines Teams zu verbessern. Die typischen Ziele umfassen das Lösen von Problemen innerhalb des Teams, die Klärung von Zielen und Erwartungen, die Förderung offener und aufrichtiger Kommunikation, den Aufbau von Vertrauen, die Etablierung einer Feedbackkultur, die Steigerung der Verantwortungsübernahme und die kontinuierliche Weiterentwicklung der Zusammenarbeit. Letztendlich soll die Qualität der Ergebnisse und die Zufriedenheit der Teammitglieder gesteigert werden.

Die Führungskraft spielt eine entscheidende Rolle, indem sie idealerweise im Vorfeld Ziele und Erwartungen mit dem Team bespricht und mit gutem Beispiel vorangeht, insbesondere in Bezug auf Offenheit und Mut zur Kommunikation. Die Teammitglieder sind aktiv in den Prozess eingebunden, indem sie ihre Gedanken, Gefühle und Bedürfnisse teilen, Feedback geben und empfangen sowie Verantwortung für den Status Quo der Zusammenarbeit übernehmen. Eine erfolgreiche Teamentwicklung erfordert das Engagement und die Bereitschaft zur Veränderung von allen Beteiligten.

Der Hauptunterschied liegt primär in der Dauer und dem Fokus des Begleitungsprozesses. Teamcoaching ist tendenziell kürzer und zielt darauf ab, bestehende Fähigkeiten und Ressourcen im Team besser zu nutzen, um aktuelle Ziele zu erreichen und die Zusammenarbeit zu verbessern. Teamentwicklung hingegen ist oft ein längerfristiger Prozess mit einem stärkeren Fokus auf die grundlegende Entwicklung des Teams, den Aufbau neuer Fähigkeiten und die intensivere Nutzung von Ressourcen, mit dem Ziel, sowohl die Leistung als auch die Zufriedenheit im Team nachhaltig zu steigern. Die Grenzen sind jedoch nicht immer scharf.

Eine gute Vorbereitung kann hilfreich sein, ist aber nicht zwingend erforderlich. Idealerweise tauscht sich das Team über gemeinsame Herausforderungen und Ziele aus. Alle Teammitglieder sollten über die geplante Teamentwicklung informiert sein, um sich darauf einzustellen. Falls relevant, können Daten zum Leistungs- oder Zielstand gesammelt werden, wobei hier eine vorherige Absprache mit dem begleitenden Beratersystem empfehlenswert ist, um unnötigen Erfolgsdruck zu vermeiden. Wichtig ist auch die Bereitschaft, Feedback zu geben und zu empfangen, sowie die Einbeziehung der Führungskräfte zur Sicherstellung von Unterstützung und Umsetzung.

Die Dauer einer Teamentwicklung ist sehr variabel und hängt von den Zielen des Teams und den anzugehenden Problemen ab. Sie kann von wenigen Stunden bis zu mehreren Tagen umfassen, oder auch über einen längeren Zeitraum mit mehreren Einzelterminen verteilt sein. Kurzfristige Formate können für spezifische Herausforderungen nützlich sein, während langfristige Prozesse auf eine umfassendere Veränderung der Teamdynamik abzielen. Teamentwicklung wird als ein Prozess verstanden, der Zeit und Aufmerksamkeit erfordert.

Offenheit und Mut zu transparenter Kommunikation sind entscheidend, damit Teammitglieder ihre Gedanken und Bedürfnisse äußern und Probleme ansprechen können. Vertrauen entwickelt sich im gemeinsamen Reflexionsprozess durch neue Informationen und reduzierte Unsicherheit und ist ein wichtiger Bestandteil für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Feedback ermöglicht es dem Team, den Status Quo zu reflektieren, auf Entwicklungen zu reagieren und sowohl individuelle als auch kollektive Fähigkeiten zu verbessern. Diese drei Elemente sind essenziell für die Weiterentwicklung des Teams.

Aus systemischer Sicht ist es wichtig zu verstehen, dass Teams ihre Probleme selbst erschaffen und auch wieder lösen können. Der Fokus liegt auf den Beziehungen und Kommunikationsstrukturen im Team. Interventionen des Beratersystems sind Impulse, auf die das Team reagiert. Ein wichtiges Phasenmodell ist das von Tuckman (Forming, Storming, Norming, Performing, Ending), welches die typischen Entwicklungsstufen eines Teams beschreibt, aber nicht als absolute Wahrheit, sondern als Orientierungshilfe zu verstehen ist. Kontinuität und die Fähigkeit des Teams zur Selbstreflexion auch nach der externen Begleitung sind entscheidend für nachhaltigen Erfolg.

Ein guter Coach oder ein professionelles Beratersystem sollte über Offenheit, Neugier, Empathie und Allparteilichkeit verfügen. Professionalität beinhaltet die Achtung der Teamwerte und die Einhaltung ethischer Standards. Resilienz ist wichtig, um auch in komplexen Situationen handlungsfähig zu bleiben. Die Fähigkeit zur Selbstreflexion und zur Reflexion des Teams ist elementar. Kommunikationsstärke, sowohl klar als auch einfühlsam, sowie ein ausgeprägtes Konfliktverständnis und idealerweise Selbsterfahrung im Umgang mit Konflikten sind unerlässlich, um Teams wirksam zu begleiten.

Abgebildete Seifenblase als Metapher für das Team, welches bei der Systemischen Teamentwicklung im Fokus steht.

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Der systemische Blick auf Probleme und Lösungen

Im systemischen Denken betrachten wir Probleme nicht als isolierte Störungen, die es schnell zu beheben gilt, sondern als aufkommende Phänomene – manchmal sogar als funktionale Dynamiken im Zusammenspiel unterschiedlicher Entscheidungen innerhalb eines sozialen Systems.

Der systemische Blick auf Probleme und Lösungen legt offen: Ein Problem ist selten das Werk Einzelner, sondern entsteht im Geflecht von Beziehungen, Kommunikationsdynamiken und vorangegangenen Lösungsentscheidungen – also im kollektiven Zusammenspiel eines sozialen Systems entstehen Probleme und gleichzeitig Lösungen.

Statt vorschnell Ursachen oder Schuldige zu suchen, lenkt dieser Blick die Aufmerksamkeit auf die Wechselwirkungen:

  • Wer oder was stabilisiert das Problem in unserem System?
  • Welche Funktion erfüllt das Problem?
  • Was wäre der Gewinn – und was der Preis, wenn es plötzlich verschwände?
  • Wer profitiert vom spannungsreichen Status quo?
  • …

Diese Fragen machen sichtbar: Probleme sind nicht per se schlecht. Oft sichern sie Stabilität, Zugehörigkeit oder Orientierung – auch wenn das mitunter teuer erkauft ist.

Lösungen neu denken: Vom Symptom zur Entwicklungschance

Der systemische Blick auf Probleme und Lösungen bedeutet auch, vorsichtig bzw. behutsam mit schnellen Lösungsideen umzugehen. Denn jede neue Lösung verändert das System – sowohl zum „Postiven als auch zum Negativen“. Sie bringt neue Dynamiken – inklusive Unsicherheiten und nicht voraussehbaren Nebenwirkungen. Deshalb geht es nicht darum, die „richtige Lösung“ zu finden, sondern darum, gemeinsam tragfähige Entwicklungsrichtungen zu gestalten und festzulegen:

  • Welche Bewegungen im System wollen wir fördern?
  • Welche Nebenwirkungen könnten auftreten?
  • Was können wir in Kauf nehmen?
  • Wo braucht es zunächst mehr Verstehen, bevor neues Handeln möglich wird?
  • …

Aus systemischer Sicht entstehen anschlussfähige Lösungen nicht ausschließlich durch Entscheidungen Einzelner – sondern im gemeinsamen Dialog. Es ist ein bewusstes Tasten nach neuen Möglichkeiten, wohlwissend, dass jede Lösung wiederum ihren Preis haben wird.

Haltung: Demut gegenüber Komplexität

Der systemische Blick auf Probleme und Lösungen erfordert eine besondere Haltung: Neugier statt Eindeutigkeit. Fragen statt schneller Antworten. Und die Bereitschaft, nicht alles sofort verändern zu müssen – geschweige denn zu können.
Probleme werden so zu Einladungen, das eigene System tiefer zu verstehen – und Entwicklung als etwas zu begreifen, das nicht gemacht, sondern nur angestoßen werden kann.

Fazit

Der systemische Blick öffnet neue Räume: Für Verstehen. Für Verbindung. Für Lösungen, die tragen. Wer ihn einnimmt, versteht, dass das Lösen von Problemen immer auch Lösungsprobleme (vgl. Matthiesen / Muster / Laudenbach, 2022, S. 109 ff.) hervorruft. Das Wechselspiel zwischen Lösung und Problem ist ein fortschreitender Prozess – Ausgang ungewiss.

Sie möchten den systemischen Blick in Ihrem Alltag stärken?

Ob als Führungskraft, Berater*in oder Geschäftsführer*in: Das bewusste Arbeiten mit und an Mustern, Dynamiken und Wechselwirkungen verändert, wie wir Probleme und Lösungen verstehen – und wie wir darüberhinaus wirksam gestalten.
In all unseren Formaten unterstützen wir Sie dabei, Ihre Wahrnehmung zu schärfen, Hypothesen zu entwickeln und Entwicklungsprozesse klug zu begleiten. Wenn Sie neugierig geworden sind, lassen Sie uns gern ins Gespräch kommen. Nehmen Sie hier Kontakt zu uns auf oder schreiben Sie uns eine E-Mail an: info@dasperspektivenwerk.de

 

Literaturverweise in diesem Artikel:
Matthiesen, K. / Muster, J. / Laudenbach, P. (2022): Die Humanisierung der Organisation, Vahlen Franz GmbH

Systemischer Blick auf Probleme und Lösungen

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Future-Skills: Entwicklungsfelder von Selbstführung und Zusammenarbeit

Die Welt ist im Umbruch, soweit nichts Neues!
Digitalisieruns- und Transformationsprozesse schreiten voran, der Mensch läuft immer häufiger hinterher. Seit Menschengedenken folgt auf jede einschlägige technische Veränderung auch eine soziale Veränderung. Dieser Fakt führt aktuell zu vielen unterschiedlichen Herausforderung und Spannungen in sozialen Systemen. Natürlich auch in der Arbeitswelt. Dieser Blog-Beitrag widmet sich Entwicklunsgfeldern von Führung, Selbstführung und Zusammenarbeit.
Wir wünschen Freude und Inspiration beim Schmökern!

Entwicklungsfeld: Selbstführung

Wikipedia bschreibt den Begriff Selbstführung als die Kompetenz, die eigene persönliche und berufliche Entwicklung weitgehend unabhängig von äußeren Einflüssen zu gestalten. Dazu gehören Teilkompetenzen wie zum Beispiel intrinsiche Motivation, Zielsetzung, Planung, Zeitmanagement, Organisation und Lernfähigkeit.

Für uns gehören folgenden Kompetenzen dazu:

Agilität und Anpassungsfähigkeit

Agilität und Anpasungsfähigkeit beschreiben die Fähigkeit, schnell auf Veränderungen zu reagieren, flexibel und proaktiv zu intervenieren.

Warum Agilität und Anpassungsfähigkeit unserer Meinung nach zu wichtigen Entwicklungsfelder von Selbstführung und Zusammenarbeit zählen, ist, da sie dazu beitragen Menschen und soziale Systeme wie Führungssysteme und Organisationen dauerhaft nachhaltiger und widerstandsfähiger zu machen und sicherstellen, dass sie auch in Zukunft erfolgreich bleiben.

Kontextkompetenz

Kontextkompetenz ist die Fähigkeit, die Umstände, in denen man agiert, zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren. Dies umfasst sowohl die Kenntnis der unmittelbaren Umwelt, in der man sich befindet, als auch die Kenntnis der historischen, kulturellen, sozialen und politischen Zusammenhänge.

Kontextkompetenz ist eine Schlüsselkompetenz, um in diesen Zeiten Ruhe zu bewahren. Sich den eigenen Ressourcen zu bedienen und Chancen in Komplexität und Dynamik zu erkennen. Kontextkompetenz ist außerdem die Fähigkeit Zusammenhänge herzustellen, Kontexte miteinader zu verknüpfen und wieder loszulassen. Wer es schafft sich Zusammenhänge zu erschließen und diese mit anderen teilt, kommt auf neue Ideen. Kontextkompetenz entsteht in der Wechselwirkung zwischen Fokussierung und Weite. Dies ist der Motor für Innovation, anschlussfähige Antworten und dauerhafte Weiterentwicklung.

Ins Gelingen verliebt sein

Was entsteht in uns und um uns herum, wenn „es“ uns wirklich, wirklich gelingt!? Von Gefühlen wie Stolz bis Freude, über Verbundenheit, Resilienz hin zu diversen Glückshormonausschüttungen. Wenn wir es schaffen uns in diese eigene Resonanz zu verlieben… Dann können wir lernen diesen „Spirit“, diese angenehm leichte Energie als eigenes, neues Narrativ in unsere Selbststeuerung zu integrieren. Ja, ein Prozess… der auch andere inspiriert sich ins Gelingen zu verlieben, um gemeinsam neue Geschichten zu erfinden bzw. zu schreiben.

Serendipidät

Serendipidät beschreibt den Prozess des „Finden ohne zu suchen“. Serendipität bezieht sich auf das Zufallsglück, das entsteht, wenn man etwas entdeckt, das man nicht gezielt gesucht hat. Es kann auch als die Fähigkeit beschrieben werden, glückliche Entdeckungen zu machen, indem man aufmerksam und offen für Neues ist.
Innovative Entwicklungsprozesse entstehen also, wenn wir nicht ausschließlich nach ihnen suchen, sondern eine Haltung von Offenheit kultivieren. Dies gilt für Einzelpersonen als auch für Teams gleichermaßen. Voraussetzung für Serendipität, ist die Fähigkeit Lösungslosikeit auszuhalten, Muße und Freiwilligkeit zu leben.

Teams können lernen Serendipität zu nutzen, indem sie die offene Kommunikation und den Austausch von Ideen fördern. Dies kann dazu beitragen, dass die Mitglieder des Teams aufmerksam und offen für neue Möglichkeiten bleiben, was dazu führen kann, dass sie glückliche Entdeckungen machen.

Lernfähigkeit

Lernfähigkeit hängt eng mit Agilität und Anpasungsfähigkeit zusammen. Es ist eine wichtige Eigenschaft, die es einer Person ermöglicht, sich ständig weiterzuentwickeln und ihre Kompetenzen zu verbessern bzw. zu erweitern.

In Organisationen spielt Lernfähigkeit eine wichtige Rolle bei der Förderung von Innovation und Nachhaltigkeit. Eine lernfähige Organisation bezieht Feedback ein und nutzt Fehler als Chance zur Verbesserung. Insgesamt trägt Lernfähigkeit dazu bei, dass Menschen und Organisationen das vorhandene Potenzial leichter ausschöpfen können.

Resilienz

Resilienz beschreibt den Prozess die Fähigkeiten eines Menschen bzw. eines sozialen Systems herausfordernde Situationen zu bewältigen, sich schnell von Rückschlägen zu erholen und widerstandsfähig gegenüber Herausforderungen und Veränderungen zu bleiben. Jeder Mensch und jedes soziale System hat resiliente Anteile, sonst wäre er oder es nicht lebensfähig.

Entwicklungsfeld: Zusammenarbeit

Wikipedia setzt die Zusammenarbeit mit Kooperation (lateinisch cooperatio ‚Zusammenwirkung‘, ‚Mitwirkung‘) gleich. Kooperation ist das zweckgerichtete Zusammenwirken zweier oder mehrerer Lebewesen, Personen oder Systeme mit gemeinsamen Zielen. Ist die wechselseitige Einwirkung der Akteure nicht intentional oder zweckgerichtet, spricht man hingegen von Interaktion. Kooperation und Interaktion sind wesentliche Merkmale menschlicher Arbeit in sozialen Systemen.

Damit Koopertation gelingt:

Empathie und emotionale Intelligenz

Empathie und emotionale Intelligenz beschreibt die Fähigkeit, die Gefühle und Bedürfnisse anderer besser zu verstehen und auf sie angemessen zu reagieren, um Beziehungen aufzubauen, zu stärken und in einem lernfähigen Kontakt untereinander zu bleiben.

Verbindende Autorität

Die Verbindende Autorität ist eine Fähigkeit und (Kraft-)Feld, welches aus der Beziehungsgestaltung von mindestens zwei Personen emergiert. Autoritäre und anti-autoritäre Beziehungsgestaltungen sind hiervon ausdrücklich ausgeschlossen!
Lernen Führungskräfte ihr eigenes Ego zurückzunehmen und sich mit der verbindenden Autorität zu connecten, entsteht eine Feldwirkung in der eigenen Umgebung und im Team, in der die vernetzte Autonomie möglich wird. Die Haltung „ich im Wir“ entsteht und schafft dadurch Raum für etwas ganz Neues.

Führen und Führen lassen

Zeitgemäße Führung bedeutet, dass wir verstehen und lernen, dass nicht nur die legitimierte Führungskraft in Führung geht, sondern jeder von uns gleichermaßen führt und sich führen lässt. Und das jeden Tag!
Diejenigen Organsiationen und Teams werden mit zukünftigen Dynamiken und Unübersichtlichkeiten leichter zurechtkommen, die lernen Verantwortungen zu gleichen Teilen in Teams, Gruppen oder Kreisen zu organisieren. Führungskräfte sind dadurch nicht obsolet, sondern werden dauerhaft entlastet.

Kommunikation auf Augenhöhe

Der Empfänger entscheidet über die Botschaft des Senders, nicht umgekehrt!
Wir dürfen lernen uns regelmäßig Raum und Zeit zu geben, um über uns und unsere Art und Weise der gegenseitigen Verständigung auszutauschen. Kommunikation auf Augenhöhe setzt eine gleichwertige Haltung voraus! Echtes Verständnis füreinander kann die Folge sein, um zukünftige Missverständnisse, die es immer wieder geben wird, leichter aufzudecken und nicht in den Irrwindungen des eigenen Bewertens zu versinken und Vorurteilen entgegenzuwirken.

Weitere Future-Skills bzw. Entwicklungsfelder von Selbstführung und Zusammenarbeit sind:

Entwicklung von digitalem Know-How: Die Fähigkeit, digitales Know-how in die tägliche Arbeit einzubringen und die Vorteile der Digitalisierung zu nutzen.

Kreativität und Innovation: Die Fähigkeit, neue Ideen zu entwickeln und Probleme auf ungewöhnliche Weise anzugehen.

Führung virtueller/ hybrider Teams: Die Fähigkeit ein Team zu führen das nicht an einem Ort arbeitet und das man nicht jeden Tag sieht oder trifft.

Globale Perspektive: Die Fähigkeit die Auswirkungen von Entscheidungen auf die globale Wirtschaft und Gesellschaft zu verstehen und bei organisationalen Entscheidungen zu berücksichtigen.

Entwicklungsfelder von Selbstführung und Zusammenarbeit

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