Organisationsentwicklung unter Unsicherheit

Der Mittelstand soll gleichzeitig stabilisieren und transformieren. Doch wie geht das?

Der deutsche Mittelstand steht unter Dauerspannung. Rahmenbedingungen sind unklarer geworden, Märkte verändern sich rasant, Kundenanforderungen werden widersprüchlicher, Fachkräfte knapper. Die gute alte Welt verlässlicher Planbarkeit scheint passé. Unsicherheiten nehmen zu, (Schein-)Sicherheiten nehmen ab. Was lange als Ausnahme galt, ist heute Normalzustand. Und zugleich soll das Tagesgeschäft zuverlässig funktionieren.

Organisationen müssen mehr denn je auf der einen Seite Stabilität sichern und auf der anderen Seite Veränderung ermöglichen – beides gleichzeitig. Ist dies ein Horrorszenario für den Mittelstand? Oder der Beginn einer neuen Blütezeit? Oder gar beides?

In diesem Blogartikel gehen wir der Frage nach, wie es Organisationen gelingen kann, unter Unsicherheit gleichzeitig Stabilität zu sichern und Transformation zu ermöglichen – ohne sich in einfachen Antworten oder vermeintlichen Eindeutigkeiten zu verlieren.

Raus aus der „Entweder-oder-Logik“, rein in die „Sowohl-als-auch-Logik“

Aus systemtheoretischer Perspektive ist eine Organisation nicht statisch, sondern ein fortlaufender Prozess des Organisierens (vgl. Weick). Im Kern geht es bei diesem Prozess immer wieder um Entscheidungskommunikation. Blickt man vertiefend in die Struktur (Entscheidungsprämissen) einer Organisation, wird deutlich, dass Organisationen in ihrer Auslegung um Unlösbarkeiten – um Paradoxien – gewickelt sind, die sich nicht vollends auflösen lassen, sondern immer wieder neu bearbeitet werden müssen. Diese Paradoxien bzw. Spannungsfelder zeigen sich überall, zum Beispiel:

zwischen Quantität und Qualität,
zwischen Vertrieb und Produktion,
zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden,
zwischen Wissen und Lernen usw.

Organisationen bestehen aus getroffenen Entscheidungen

Wer arbeitet wo? Wo ist unser Hauptstandort? Was bieten wir an?…

Organisationen entstehen und bestehen, indem sie fortwährend entscheiden und während der Umsetzung entsprechende Folgeentscheidungen treffen.

Interessant wird es, wenn man sich Entscheidungen genauer ansieht. In Organisationen sind Entscheidungen nicht einfach individuelle Handlungen, sondern vor allem Kommunikation, die durch den Kontext der Organisation geprägt ist: Entscheidungen markieren, welcher Unterschied für die Organisation gerade relevant wird – und welche Unterschiede gleichzeitig unsichtbar bleiben. Entscheidungen legen damit fest, welcher Weg weiterverfolgt werden soll.

Jede Entscheidung ist dabei schlussendlich eine Ent-Scheidung. Wir befinden uns am Scheideweg, wählen eine Alternative und verzichten gleichzeitig auf mindestens eine weitere. Entscheidungen führen dadurch paradoxerweise immer ihre ausgeschlossene Alternative mit.

Indem wir beispielsweise nach links gehen, wissen wir nicht, wie es gewesen wäre, nach rechts zu gehen. Die Folgen dieser Entscheidung zeigen sich erst während ihrer Umsetzung. Das heißt nicht, dass wir nicht auch wieder umkehren könnten – aber meist tun wir das erst auf Basis neu gewonnener Erfahrungen, Beobachtungen und Perspektiven.

Organisationale Entscheidungen bleiben dabei jedoch nicht folgenlos für die Menschen in der Organisation. Sie werden von den Mitarbeitenden bewusst/ unbewusst aufgenommen, interpretiert und emotional bewertet. Zustimmung, Irritation, Widerstand oder Engagement entstehen in dieser Resonanz zwischen organisationaler Entscheidungskommunikation und individueller Verarbeitung.

Genau hier zeigt sich eine weitere Ebene organisationaler Dynamik: Entscheidungen strukturieren nicht nur weiteres Entscheiden – sie wirken zugleich auf Wahrnehmung, Motivation und Handlungsbereitschaft der Menschen ein, die mit ihnen arbeiten müssen.

Organisationale Entscheidungsprozesse stehen daher niemals still. Sie fließen fortwährend weiter – ohne Ausnahme. Mit jeder neuen Irritation oder Information muss neu entschieden werden. Soziale Systeme stehen demnach dauerhaft unter Entscheidungsdruck.

Wenn man sich vor Augen führt, wie viele solcher Entscheidungen in Organisationen gleichzeitig stattfinden, bleibt vor allem eines: Demut. Denn diese entstehenden Dynamiken lassen sich weder vollständig steuern noch kontrollieren.

Von der Eindeutigkeit zur Mehrdeutigkeit – ein veränderter Denkrahmen

Unser gewohnter Denkrahmen ist stark von der Idee der Eindeutigkeit geprägt. Westlich geprägtes Denken orientiert sich häufig daran, das Richtige zu tun: die richtige Entscheidung zu treffen, den richtigen Weg zu gehen. Eindeutigkeit erscheint dabei als Qualitätsmerkmal – als Zeichen von Kompetenz, Klarheit und Führungsstärke.

Unter Bedingungen von Komplexität und Zirkularität wird dieses Selbstverständnis jedoch brüchig. Gibt es überhaupt die richtige Entscheidung? Oder existieren nicht vielmehr mehrere gleichzeitig plausible Perspektiven, die sich gegenseitig ausschließen – und dennoch jeweils ihre Berechtigung haben?

Wenn wir Komplexität ernst nehmen, müssen wir davon ausgehen, dass jede Entscheidung Gewinner und Verlierer gleichzeitig produziert (vgl. Eidenschink, Vorlesung).

Wenn wir schnell an den Kunden liefern, riskieren wir Überlastung bei den Mitarbeitenden.
Wenn wir nachhaltiger wirtschaften wollen, gehen wir neue Abhängigkeiten ein.
Wenn wir proaktiv Verantwortung übernehmen und neue Strukturen schaffen, wissen wir zugleich um die blinden Flecken unseres Handelns – und darum, dass es nicht allen gleichermaßen gefallen wird.
…

Diese Einsicht ist zunächst irritierend. Und gleichzeitig hochgradig entlastend – insbesondere für Führungskräfte. Denn sie löst Führung aus dem Anspruch, immer richtig entscheiden zu müssen. Sie verschiebt den Fokus von der Suche nach der besten Lösung hin zur bewussten Arbeit mit Spannungen, Zielkonflikten und Ungewissheiten. Führung bedeutet dann nicht mehr, Eindeutigkeit herzustellen, wo keine möglich ist, sondern Unterschiedlichkeit sichtbar zu machen, auszuhalten und bearbeitbar zu halten.

Die Sehnsucht nach Eindeutigkeit bleibt verständlich. Und doch wissen wir meist sehr genau: Sie hinkt. Organisationen bewegen sich nicht im Entweder-oder-Modus – auch dann nicht, wenn wir sie dazu erklären. Sie operieren immer im Möglichkeitsraum des „Sowohl-als-auch“ als auch im Raum der blinden Flecken.

Über organisationale Unsicherheit und die Kompetenz zu streiten

Organisationale Unsicherheit entsteht dort, wo Erwartungen nicht mehr eindeutig erfüllt werden können, wo Zukunft nicht zuverlässig prognostizierbar ist, wo sich die Nicht-Linearität von Entscheidungen in Form unberücksichtigter Nebenfolgen zeigt und wo unterschiedliche Logiken – Markt, Organisation, Team und Mensch – gleichzeitig wirken.

Unsicherheit ist damit kein Defizit von Organisationen, sondern ein strukturelles Merkmal komplexer sozialer Systeme. Sie lässt sich nicht beseitigen – wohl aber unterschiedlich nutzen.

Für organisationale Weiterentwicklung wird Unsicherheit produktiv, wenn sie nicht vorschnell reduziert, sondern in einem geeigneten Rahmen bewusst betrachtet wird:

als Hinweis auf relevante Spannungen und Paradoxien,
als Einladung, bestehende Denk- und Entscheidungslogiken zu überprüfen,
und als Anlass, sich mit sich selbst, mit anderen und mit der Organisation bewusster auseinanderzusetzen – (konstruktiv) zu streiten.

Organisationale Entwicklung entsteht nicht durch Harmonie, sondern durch den geteilten Konsens darüber, dass Konflikt erlaubt, notwendig und mitunter sogar erwünscht ist – solange er im Sinne der Organisation geführt wird. Ohne diesen Konsens und ohne geeignete Konfliktformate und -strukturen wird Unsicherheit individualisiert, vermieden oder führt zu verdeckten Kompensationen.

Anstatt Unsicherheit vorschnell als Störgröße zu bekämpfen, kann sie als Entwicklungsenergie genutzt werden. Sie öffnet den Raum, Organisationen neu zu beobachten und mehr Informationen über interne Strukturen, Personen und Marktlagen zu gewinnen.

Hilfreiche Fragen im Umgang mit Unsicherheiten könnten sein:

Was halten wir bewusst stabil – und was stabilisiert uns vielleicht unbewusst, obwohl es uns längst hemmt?
Was müssen wir verändern – und was dürfen wir gerade nicht verändern, ohne unsere Handlungsfähigkeit zu riskieren?
Welche Unterschiede machen aktuell wirklich einen Unterschied – und welche beschäftigen uns nur, weil sie laut sind?
Wo greifen vertraute Muster nicht mehr – und woran merken wir das konkret?
Welche Nebenfolgen unserer Entscheidungen nehmen wir bewusst in Kauf?
Wo vermeiden wir notwendige Auseinandersetzungen – und nennen es „Pragmatismus“?
Welche Spannungen versuchen wir aufzulösen, obwohl sie eigentlich produktiv gehalten werden müssten?
Welche neuen Strukturen, Entscheidungsformate oder Konfliktarenen (vgl. Whitepaper Metaplan & Brand eins/ S. 8) wären notwendig, um mit dieser Unsicherheit arbeitsfähig zu bleiben?

Organisationsentwicklung: Eine Heuristik für den Umgang mit organisationalen Spannungsfeldern

Bevor wir die neun organisationalen Leitunterscheidungen nach Eidenschink & Merkes (vgl. Eidenschink / Merkes, S. 23 ff.) heranziehen, lohnt sich eine weitere systemtheoretische Unterscheidung (in Anlehnung an Niklas Luhmann): die drei Sinndimensionen. Alles, was in sozialen Systemen in der Gegenwart geschieht, lässt sich entlang dieser drei Dimensionen beobachten. Sie bedingen einander und wirken gleichzeitig.

In der Sachdimension geht es um Leistung, Prozesse und Ergebnisse.
In der Sozialdimension um Beziehungen, Verantwortung, Entwicklung und Vertrauen.
In der Zeitdimension um Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft.

Diese drei Sinndimensionen bilden den Kern organisationaler Dynamik, an dem sich die neun organisationalen Leitunterscheidungen (s. folgende Abbildung) ausrichten und damit unterschiedlichen Beobachtungsmöglichkeiten bieten:

Abbildung in Anlehnung an Eidenschink & Merkes

Diese neun Leitunterscheidungen,

Vergangenheitsbehandlung: beibehaltend vs. verändernd
Gegenwartsbehandlung: regelgerecht vs. situationsgerecht
Zukunftsbehandlung: risikonehmend vs. gefahrentragend
Vernetzung: verknüpfend vs. entkoppelnd
Entscheidungsorientierung: außenorientiert vs. innenorientiert
Qualitätsfokus: schnell vs. gründlich
Sozialkomplexität: vertrauend vs. kontrollierend
Entscheider: beteiligend vs. ausschließend
Personal: passend vs. unpassend,

helfen dabei, fundamentale organisationale Entscheidungen zu strukturieren und zugleich Komplexität zu reduzieren. Jede dieser neun Leitunterscheidungen markiert ein Spannungsfeld, in dem Organisationen fortwährend operieren.

Diese Spannungen lassen sich nicht auflösen. Sie können immer wieder neu ausgehandelt werden – abhängig von Situation und Zeitpunkt. Organisationen können es daher auch nicht dauerhaft „richtig“ machen. Sie können sich jedoch immer wieder neu ausrichten und Gewichtungen verändern, um mit ihren Entscheidungen ihre Überlebensfähigkeit zu sichern (vgl. Richter/Groth, S. 16).

Organisationale Entwicklung ist dabei untrennbar mit Konflikten gekoppelt. Konflikte sind gar förderlich, solange sie im Sinne der Organisation geführt werden. Gleichzeitig wäre es jedoch verkürzt anzunehmen, organisationale Spannungen müssten permanent sichtbar gemacht oder offen ausgetragen werden. Organisationen bleiben gerade deshalb handlungsfähig, weil sie einen Großteil ihrer Spannungen invisibilisieren – also ausblenden oder ignorieren.

Die permanente Sichtbarmachung aller Widersprüche würde Organisationen nicht handlungsfähiger machen, sondern sie im Zweifel lähmen. Daher ist es ratsam nicht jede Spannung ständig zu thematisieren, sondern zu entscheiden, wann Unterschiede sichtbar gemacht werden müssen – und wann es sinnvoll ist, sie vorübergehend im Hintergrund zu halten.

Auch die häufig formulierte Forderung, Organisationen müssten „mehr streiten“, greift zu kurz. Teams neigen aus guten Gründen zur „Pseudoharmonie“: Beziehungen sollen geschützt, Gesichtsverluste vermieden und Zusammenarbeit aufrechterhalten werden. Streit ist deshalb weniger eine Frage individueller Haltung als eine Frage geeigneter organisationaler Strukturen und Formate, in denen Unterschiede bearbeitet werden können, ohne Beziehungen dauerhaft zu beschädigen.

Auf der Schauseite der Organisation (Begriff von Stefan Kühl) – also dort, wo sie sich gegenüber Kunden, Märkten und Mitarbeitenden zeigt – braucht es häufig Eindeutigkeit, Orientierung und Verlässlichkeit. Strategie, Stabilität und klare Entscheidungen werden hier bewusst inszeniert, um Vertrauen und Handlungsfähigkeit zu sichern.

Gleichzeitig existiert auf der Rückseite organisationaler Dynamik ein anderer Arbeitsmodus: Hier werden Unsicherheiten reflektiert, Alternativen durchdacht, Spannungen diskutiert und mögliche Verschiebungen von Gewichtungen vorbereitet.

Organisationsentwicklung unter Unsicherheit bedeutet daher weniger, jede Spannung permanent sichtbar zu machen, sondern mehr geeignete Orte und Formen zu schaffen, in denen organisationale Unterschiede und damit einhergehend auch Unsicherheiten beobachtet, verhandelt und gegebenenfalls neu gewichtet werden können.

Die hier aufgeführen neun Leitunterscheidungen bieten dafür eine hilfreiche Heuristik: Sie helfen, Spannungsfelder sichtbar zu machen, ohne die Organisation in dauerhafte Selbstbeobachtung zu treiben. Entscheidend ist nicht, jede Differenz offen zu halten, sondern zu wissen, wann welche Differenz relevant wird.

So entsteht Orientierung und zugleich Raum und Information für organisationale Entwicklung.

Finden Sie sich in diesem Text wieder – oder hat er Sie zumindest neugierig gemacht?

Regelmäßig bieten wir Online-Events zu Themen rund um Organisationsentwicklung, Führung und Zusammenarbeit an. Nehmen Sie gern Kontakt zu uns auf oder werfen Sie einen Blick in unseren Terminkalender. Wir freuen uns auf Sie.

Literaturhinweise in diesem Artikel:

Eidenschink, K. (2022), Vorlesung: Organisation – Was ist das? München: Hephaistos Institut
Eidenschink, K. / Merkes, U. (2021), Entscheidungen ohne Grund. Göttingen: Vandenhoeck & Ruprecht Verlage
Groth, T. / Richter, T. (2023), Wirksam führen mit Systemtheorie. Heidelberg: Carl Auer Verlag
Whitepaper Metaplan & brand eins. Performance Culture organisieren. Hamburg: brand eins Medien AG
Weick, K. (2021/ 8. Auflage). Der Prozess des Organisierens. Frankfurt am Main: Suhrkamp Taschenbuch Wissen