Teamentwicklung: Wie sich Teams durch externe Begleitung in die Entwicklung führen

Teams erschaffen sich Probleme und können lernen sich auch wieder von ihnen zu lösen

Vor während und nach einer Teamentwicklung gibt es einige Besonderheiten, die aus unserer Sicht beachtet werden dürfen, um ein für das Team wünschenswertes Ergebnis zu erzielen:

Ziele und Erwartungen

Im Vorfeld kann es hilfreich sein, dass das Team und die Führungskraft Ziele und Erwartungen für die Teamentwicklung besprechen. Dies dient dafür sich bereits vor dem Start auszutauschen, erste Punkte zu benennen und sich gemeinsam zu fokussieren. Es ist auch denkbar, dass das Team, der/ die Sinnstifter*in des Auftrages und die externe Begleitung im Vorfeld zusammen eine Art Auftragsklärungsgespräch durchführen.

In der Praxis machen wir häufig die Erfahrung, dass dieser Austausch zwischen Team und Führungskraft genau nicht stattfindet. Es ist dann Aufgabe des Beratersystems feinjustiert zu intervenieren, um sich letztlich den AUftrag vom Team (!) für diesen Prozess zu holen.

Offenheit und Mut

Eine aufrichtige und weitestgehend transparente Kommunikation ist (mit-)entscheidend für einen erfolgreichen Verlauf einer Teamentwicklung. Transparenz und Mut ermöglichen es den einzelnen Teammitgliedern ihre Gedanken, Gefühle und Bedürfnisse zu teilen und Probleme anzusprechen. Dies fällt den Teammitgliedern meist einfacher, wenn die Führungskraft mit gutem Beispiel vorangeht und der oder die Teamentwickler*in einen geeigneten Rahmen hierfür schafft.

Vertrauen aufbauen

Vertrauen ist ein wichtiger Bestandteil einer erfolgreichen Teamentwicklung. Vertrauen entwickelt sich im Teamentwicklungsprozess und kann nicht eingefordert oder angeordnet werden. Viele von uns haben bereits die (Berufs-)Erfahrung gemacht, dass Vertrauen eingefordert wurde und dadurch Misstrauen entstanden ist.

Vertrauen entsteht im gemeinsamen Reflexionsprozess, da hierdurch das Team und einzelne Teammitglieder neue Informationen voneinander erhalten, die es davor nicht hatte. Komplexität wird reduziert, die Unsicherheit sinkt, das Vertrauen im Team steigt.

Feedback

Feedback über den Status Quo der Zusammenarbeit ermöglicht es dem Team, auf die Ergebnisse, Entscheidungen und die Entwicklungen zu referenzieren, um schlussendlich newusster bzw. neu darauf zu reagieren. Feedback, richtig angewandt, fördert die Belastbarkeiten der Beziehungen untereinander.

Es ermöglicht einzelnen Teammitgliedern als auch dem Team Fähigkeiten und Verhaltensweisen zu verbessern, um zukünftig wirksamer zusammenzuarbeiten. Feedbackprozesse sind elementarer Bestandteil jeder Teamentwicklung.

Transfer

Der Transfer zum Ende einer jeder Teamentwicklungs-Einheit ist ein wichtiger Bestandteil und unabdingbar für einen erfolgreichen Entwicklungsprozess. Durch den Transfer entsteht Verbindlichkeit im Team. Diese ermöglicht es dem Team den Blick in die Zukunft zu richten, um gemeinsam an dem geplanten Transferziel zu arbeiten. Hilfreich ist es darüber hinaus Experimentierzeiten zu vereinbaren, um dann bei der nächsten Einheit wieder auf das Transferziel zu blicken, Learnings festzuhalten, um ggf. weiter an dem Transferziel zu feilen.

Kontinuität

Ein Teamentwicklungsprozess erfordert kontinuierliche Arbeit und Anstrengungen aller im Team. Es ist wichtig, dass das Team und die Führungskräfte die Arbeit gemeinsam fortsetzen und lernen auch im Alltag kurze Refelxionsschleifen ohne Coach bzw. Beratersystem einzubauen.

Professionalität des Coaches bzw. des Beratersystems

Es ist wichtig darauf zu achten, dass der/ die begleitende Coach*in bzw. das Beratersystem über die notwendigen Kenntnisse, Erfahrungen und Fähigkeiten verfügt, um Teams erfolgreich, auch bei „Turbulenzen“, zu begleiten.

Professionelle Coaches geben die Verantwortung für den Erfolg bzw. den Misserfolg des Teams immer wieder zurück ins Team. Es ist wichtig für das Team zu verstehen, dass es immer selbst für den Status Quo der Zusammenarbeit verantwortlich ist. Das Beratersystem ist Profi im Begleiten von Prozessen und liefert nur wenig Inhaltliches in der Teamentwicklung (Unterschied zum Training).

Sie intervenieren hauptsächlich auf Beziehungsebene und in die Mitte des Teams. Oftmals ist es hilfreich, dass das Beratersystem aus zwei Coaches besteht, sodass auch das Beratersystem die Möglichkeit der Reflexion während des Teamentwicklungsprozesses hat.

Am Ende des Teamentwicklungsprozesses

Aus systemischer Sicht kann der Teamentwicklungsprozess nie enden so lange das Team zusammenarbeitet. Daher verstehen wir mit dem Ende, dass das externe Beratersystem nicht mehr aktiv in die Kommunikation des Teams einwirkt und damit draußen bleibt.

Wir möchten darauf hinweisen, dass es aus unserer Sicht wichtig ist, das das Team den Refelxionsprozess fortführt. Wie? Das entscheidet das Team und die Führungskraft am besten gemeinsam. Möglichkeiten sind z.B., dass das Führungssystem oder die direkte Führungskraft die entwickelten Punkte weiter wach hält und das Team entsprechend begleitet bzw. damit konfrontiert. Ob in Einzelgesprächen oder in Teamsitzungen. Das Team ist durch den Prozess reifer in der Zusammenarbeit geworden, hat Neues gelernt und wird diese Fähigkeiten i.d.R. auch gerne weiter anwenden wollen.

Manchmal ist es ratsam, dass sich die beteiligte Führungskraft auch im Begleiten von Teams neue Fähigkeiten aneignet und lernt diese in den Führungsalltag zu integrieren. Hier ein paar Möglichkeiten hierzu bei uns.

Worauf darf sich ein Team bei einer systemischen Teamentwicklung einstellen?

Grundsätzlich, also so wie im „wahren“ Leben auch, ist eine Teamentwicklung immer eine gemeinsame Fahrt ins Ungewisse. Wir wissen einfach nicht, was kommen wird. Dennoch kann sich ein Team auf folgende Dinge in einem Teamentwicklunsprozess einstellen:

Zeitaufwand: Eine Teamentwicklung erfordert Zeit und Engagement von allen Teammitgliedern. Das Team sollte bereit dafür sein, Zeit zu investieren, um sich auf die Sitzungen vor- bzw. nachzubereiten und an den Aktivitäten teilzunehmen.
Offenheit: Echte Offenheit impliziert, dass ein System für Informationen offen ist, die es zuvor noch nie bedacht hat (Karl E. Weick). Daher sollten sich einzelne Teammitglieder darauf einstellen, dass eine gewisse Offenheit dienlich für die Entwicklung der gemeinsamen Zusammenarbeit ist.
Aufrichtigkeit: Um sich als Team und Einzelperson vom „Problem“ in der gemeinsamen Zusammenarbeit zu lösen, ist es dienlich sich aufrichtig zu zeigen. Aufrichtig über Herausforderungen und Probleme zu sprechen, erhöht die Chance neue (gemeinsame) Möglichkeiten und Lösungswege zu finden.
Veränderungsbereitschaft: Das Team darf bereit für Veränderungen und Verbesserungen in Bezug auf die gemeinsame Arbeitsweise und die Beziehungen innerhalb des Teams sein. Sollte diese Veränderungsbereitschaft aufgrund von z.B. tiefsitzenden Konflikten oder negativer Erfahrungen einzelner Teammitglieder nicht der Fall sein, werden in der Teamentwicklung die guten Gründe für die vorhandene Blockade oder Starre, also für den Erhalt des Status Quo, erforscht. In einer Teamentwicklung darf „alles da sein, gezeigt und gesagt werden“, dies ist die Basis für Bewegung für freiwillige Entwicklung.
Verantwortung: Die Verantwortung für den Status Quo der Zusammenarbeit liegt aus systemischer Sicht bei allen Teammitgliedern zu gleichen Teilen. Somit ist auch stets die Verantwortung gleichmäßig verteilt. Es ist wichtig für jede/n Einzelne/n des Teams den eigenen Verantwortungsanteil zu erkennen und zu verstehen.
Lernbereitschaft: Das Team darf bereit sein gemeinsam etwas neues zu lernen und sich weiterzuentwickeln, um die Ziele der Teamentwicklung zu erreichen. Dies kann natürlich nur geschehen, wenn genügend Entspannung, Vertrauen und Motivation im System ist.

Wie kann sich ein Team auf eine Teamentwicklung vorbereiten?

Es kann ein Vorteil sein, wenn sich Teams auf den Entwicklungsprozess vorbereiten, es kann aber auch ein Nachteil sein. Die Verantwortung hierfür liegt bei der Führung und dem Team gleichermaßen. Bei Unsicherheit bitte an das Beratersystem weden. Folgende Schritte könnten im Vorfeld angegangen werden:

Herausforderungen und Ziele

Wenn möglich, kann sich das Team im Vorfeld über gemeinsame Herausforderungen und Ziele der Teamentwicklung austauschen.

Vorbereitung der Teammitglieder

Sicherzustellen ist, dass alle Teammitglieder über die geplante Teamentwicklung informiert sind, um sich individuell darauf vorbereiten zu können.

Sammlung von Daten

Wenn möglich bzw. vorhanden kann das Team Daten z.B. über aktuelle Leistungsstände bzw. Zielzustände sammeln. Bei diesem Punkt empfehlen wir allerdings sich im Vorfeld hierzu mit dem Beratersystem auszutauschen, da dieser Punkt natürlich den Erfolgsdruck der Maßnahme beeinflussen kann und damit hinderlich für die gewünschte Entwicklung sein könnte.

Vorbereitung auf Feedback

Das Team sollte sich darauf einstellen im Teamentwicklungsprozess Feedback zu geben und zu empfangen.

Einbeziehung der Führungskräfte/ des Führungssystems

Das Team sollte sicherstellen, dass die Führungskräfte des Unternehmens in die Vorbereitungen einbezogen werden, um die Unterstützung zu sichern und die Umsetzung der Veränderungen zu erleichtern.

Wie lange dauert eine Teamentwicklung?

Die Dauer einer Teamentwicklung variiert je nachdem welche Ziele das Team hat und welche Probleme es angehen will. Eine Teamentwicklung kann von ein paar Stunden bis zu mehren Tagen dauern. Denkbar ist es ebenfalls im Laufe z.B. eines Jahres mehrere Teamentwickungs-Einheiten zu verteilen.

Ein eintägiges Teamcoaching kann dazu beitragen, bestimmte Probleme oder Herausforderungen im Team anzugehen, während eine längerfristige Teamentwicklung in der Regel eine umfassendere Veränderung des Teamverhaltens und der Teamdynamik anstrebt.

Es ist wichtig, sich bewusst zu sein, dass eine Teamentwicklung nicht in ein paar Stunden abgeschlossen sein kann, sondern ein Prozess ist, der Zeit und Afmerksamkeit aller im System bündelt.

Unterschied zwischen Teamcoaching und Teamentwicklung

Der Unterschied zwischen Teamcoaching und Teamentwicklung liegt aus unserer Sicht hauptsächlich in der Dauer des Begleitungsprozesses. Es ist wichtig zu betonen, dass die Unterschiede zwischen Teamcoaching und Teamentwicklung nicht immer klar abzugrenzen sind.

Ein Teamcoaching zielt eher darauf ab, Teams dabei zu unterstützen, die bestehenden Fähigkeiten und Ressourcen leichter zu nutzen, um die Ziele und Erwartungen der Steakholder zu erreichen. Das Teamcoaching konzentriert sich auf die Verbesserung der Teamleistung und die Zusammenarbeit innerhalb des Teams.

Die Teamentwicklung hingegen, hat einen stärkeren Fokus auf die langfristige Entwicklung des Teams, indem es sich mit der Identifikation und dem mittelfristigen Aufbau von Fähigkeiten und der intensiveren Bedienung von Ressourcen beschäftigt. Oberstes Ziel ist es die Qualität der Dienstleistung oder des Produktes zu verbessern und gleichzeitig die Zufriedenheit innerhalb des Team zu erhöhen.

Haltung des Beratersystems/ Coaches

Aus unsrer Sicht braucht ein/e gute/r Coach*in im Begleitprozess vielfältige Skills und Erfahrungswerte. Diese möchten wir hier kurz skizzieren und haben sicherlich nicht alle erwähnt:

Offenheit und Neugier: Offenheit und Neugier hilft empfänglich für die Perspektiven und Bedürfnisse des Teams zu sein. Diese Haltung ist dienlich um die Informationsdichte im Beratersystem zu erhöhen.
Empathie: Ein/e Coach*in sollte in der Lage sein, sich in die Lage einzelner Teammitglieder hinein zuversetzen. Spür- und Berührbarkeit sind wichtige Voraussetzungen, um Dynamiken innerhalb des Teams zu erleben, zu erkennen um diese dann wieder in das Team zurückzugeben.
Allparteilichkeit: Allparteilichkeit kann man gut mit dem Begriff „unparteiisch“ übersetzen. Für Allparteilichkeit ist Unabhängigkeit des Beratersystem vom Kundensystem/ Team die Basis. Diese Unabhängigkeit ermöglicht es allen Teammitgliedern und dem Team gegenüber mit dem gleichen Maß an Liebe, Humor, Strenge, Gelassenheit… aufrichtig und eben allparteilich gegenüberzustehen.
Professionalität: Das Beratersystem hat sich zu bemühen, die Werte des Teams zu verstehen und zu akzeptieren (Neutralität). Wenn die Werte des Teams aus Sicht des Beratersystems untragbar sind, ist die Beratung zu beenden. Professionelles Verhalten impliziert sich an bestehende ethische Standards und Regeln zu halten.
Resilienz: Die Widerstandsfähigkeit ist eine wichtige Voraussetzung, um sich in hochkomplexen Teamprozessen zu bewegen und auch gegenüber Gegenwind und Druck zu bestehen, um flexibel und lösungsorientiert bleiben zu können.
Fähigkeit zur Reflexion: Reflexion ist elementarer Bestandteil der erfolgreichen Arbeit eines Coaches. Coaches/Teamentwickler*innen sollten in der Lage sein, sich selbst, das Verhalten einzelner Teammitglieder, des Teams und eigene Arbeit zu reflektieren und das auch in Echtzeit (Echtzeitkompetenz). Das Beratersystem selbst muss ein stabiles System sein.
Kommunikation: Als Beratersystem hat man darauf zu achten, nicht Personen, sondern die hinter den Personen wirkende Kommunikationsstruktur des Teams erkennen zu wollen.
Fähigkeit zur klaren und weichen Sprache: Klarheit und Sanftheit in der Sprache, die Variation von Stimmhöhe und Geschwindigkeit sind wichtig, um je nach Kontext mitzuschwingen bzw. gegenzuschwingen, um die Anschlussfähigkeit (Qualität des Kontaktes) der Intervention zu erhöhen bzw. massiv zu irritieren. Interventionen zur Irritation und zur Verbundenheit sind in Teamentwicklungsprozessen gleichwichtig. Zwischen Beratersystem und Team ist stets eine klare Grenze zu wahren.
Konfliktverständnis: Konflikte sind immer da und dennoch manchmal unsichtbar. Die Bedeutsamkeit von kalten und heißen Konflikten in Entwicklungsprozessen sind riesig. Ohne Einlassen auf Konflikte, kein Wachstum. Um Teams zu begleiten ist es wichtig, dass das Beratersystem spezifische Konfliktdynamiken kennt und weiß wie diese im Verlauf des Prozesses anzusprechen sind. Ein gesunde Portion an Selbsterfahrung ist unerlässlich.

Phasen in der Systemischen Teamentwicklung

Aus Sicht des Beratungssystems: Bewusste und unbewusste Interventionen in Teamentwicklungsprozessen aus Sicht des Beratersystems lassen sich wie folgt skizzieren (in Anlehnung an Skizzen von Ingo Wölfl/ SYSCOACH):

Interventionen sind nur Impulse, aus denen das Team das macht, was es machen kann. Die Einflussmöglichkeit des Beratersystems ist begrenzt.
Coaches können nur den Widerspruch in Bezug auf „Verändern und Bewahren“ öffnen. Das Team trifft die Entscheidung, wie es damit umgehen möchte, selbst.
Alles hat eine Funktion in Relation zum Sinn, es ist hilfreich, nach dem Guten im Schlechten und dem Schlechten im Guten zu fragen.
Die Definition von Funktionalität und Dysfunktionalität ist Sache des Teams.
Für den Coach, bzw. das Beratersystem geht es um das permanente Durchlaufen folgender Reflexionsschleife:

Vor der Intervention sind Hypothesen über die Situation zu bilden und ist die beabsichtigte Wirkung der Intervention zu planen. Gleichzeitig gilt es aber, nicht der Illusion zu verfallen, dass die erwünschte Wirkung eintreten wird. Dieser skizzierte Prozess wiederholt sich ständig im Laufe einer systemischen Teamentwicklung:

Phasen-Modell oder auch Teamuhr nach Bruce Tuckmann

Ein häufig verwendetes Modell, um Phasen in Teamentwicklungen zu beschreiben ist das sogenannte „Tuckman-Modell“. Tuckmann (1965) erarbeitete für den Prozess einer Gruppenbildung vier Hauptphasen:

Formierungsphase – forming: Zu den Hauptproblemen der Teamarbeit, ganz besonders bei einem neu zusammengetretenen Team, gehört die innere Unsicherheit, die die Gruppenmitglieder hemmt, aktiv zu werden. Ursachen dieser Unsicherheit sind häufig das Problem der Machtverteilung und das Problem der Vertraulichkeit zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern. In der Regel wird zunächst die „Macht-Frage“ und danach das „Vertraulichkeits“-Problem gelöst. Alle Gruppenmitglieder prüfen die gemeinsame Situation. Sie entdecken, testen und bewerten die gegenseitigen Verhaltensweisen. Die Führungskraft wird kritisch beobachtet.
Konfliktphase – storming: Es entstehen Konflikte zwischen Untergruppen; „Machtkämpfe“ werden ausgetragen, Polarisierung der Meinungen. Die Fähigkeiten der Führungskraft werden ausgetestet.
Die Normierungsphase – norming: Die Widerstände werden überwunden, die Konflikte beigelegt. Es entwickelt sich ein Gruppengefühl („Wir“-Gefühl), das gegenseitige Akzeptanz fördert. Ein offener Austausch von Ansichten ist möglich, kooperative Verhaltensweisen entwickeln sich.
Die Arbeitsphase – performing: Die interpersonalen Probleme sind gelöst: Die aufgebaute Gruppenstruktur steht im Dienst der Aufgabenaktivität. Es werden konstruktive Anstrengungen sichtbar, alle Energie ist jetzt für effektive Arbeit verfügbar. Dies ist die Hauptarbeitsperiode. Im betrieblichen Alltag ist ein relativ fester Zusammenhalt, eine hohe Kohäsion der Gruppe wünschenswert.
Die Beendigungsphase: – Ending:  Dieses Modell kann man im Blick z.B. auf Projektteams erweitern um eine explizite Beendigungsphase

Uns ist wichtig an der Stelle zu erwähnen, dass dieses Modell versucht die nicht vollends verstehbaren Prozesse menschlichen Zusammenarbeitens zu erfassen. Dies ist jedoch nur ein Versuch und darf nicht als „Wahrheit“ verstanden werden, sondern eben nur als Versuch Komplexität zu reduzieren!

Unser Angebot Systemische Teamentwicklung

Wenn Sie mehr über uns und unser konkretes Vorgehen bei systemischen Teamentwicklungsprozessen erfahren wollen oder auf der Suche nach einem/r kompetenten Prozessbegleiter*in sind, sprechen Sie uns gern einfach an. Wir freuen uns auf Ihren Kontakt!