10 systemische Denkansätze für wirksame Führung
Was macht Führung eigentlich wirksam?
Darauf gibt es vermutlich keine allgemeingültige Antwort. Zu unterschiedlich sind Organisationen, Situationen, Teams und die Menschen, die darin zusammenarbeiten. Was in einer Situation Orientierung schafft, kann in einer anderen Widerstand erzeugen. Was gestern funktioniert hat, kann morgen bereits nicht mehr passen.
Wirksame Führung lässt sich deshalb weniger an einzelnen Methoden oder vermeintlich richtigen Führungsstilen festmachen. Interessanter ist die Frage, ob Führung einen hilfreichen Unterschied für die jeweilige Situation und die Organisation erzeugt.
Aus systemischer Perspektive ist Führung dabei kein individuelles Geschehen, das ausschließlich von einer Führungskraft ausgeht. Führung entsteht in einem sozialen Gefüge aus Rollen, Erwartungen, Kommunikation, Entscheidungen und organisationalen Rahmenbedingungen.
Führungskräfte können dieses Gefüge beeinflussen. Vollständig steuern können sie es nicht.
Die folgenden zehn Denkansätze sind deshalb keine Führungsrezepte. Sie sind Einladungen, das eigene Führungsverständnis zu beobachten, zu hinterfragen und gegebenenfalls zu erweitern.
1. Betrachten Sie Führung und Organisation als Einheit
Führung findet immer in einer Organisation statt – und damit innerhalb bereits vorhandener Strukturen, Erwartungen, Entscheidungswege und kultureller Muster.
Deshalb greift es zu kurz, Führung ausschließlich als Verhalten einer einzelnen Führungskraft zu betrachten. Manchmal liegt ein Führungsproblem beispielsweise weniger an mangelnder Kommunikationsfähigkeit als an widersprüchlichen Zielen, unklaren Verantwortlichkeiten oder Entscheidungswegen, die niemand mehr wirklich versteht.
Für Führungskräfte lohnt sich deshalb immer wieder die Frage: Was davon ist eigentlich mein persönliches Führungsthema – und was wird durch die Organisation erzeugt oder verstärkt?
Wirksame Führung richtet den Blick auf beides.
2. Führung geschieht auch über Strukturen
Wer führt, muss nicht ständig selbst handeln. Denn auch Rollen, Entscheidungswege, Regeln, Routinen, Ziele und Verantwortlichkeiten beeinflussen, wie Menschen sich in Organisationen verhalten.
Führung kann deshalb bedeuten, nicht die nächste Ansage zu machen, sondern die Bedingungen zu verändern, unter denen Zusammenarbeit stattfindet. Wer entscheidet eigentlich was? Wo fehlen Informationen? Welche Abstimmungen sind notwendig – und welche inzwischen eher hinderlich? Wo ist Verantwortung unklar?
Manchmal braucht es weniger Führung im System und mehr Arbeit am System.
3. Führung lenkt Aufmerksamkeit
In Organisationen könnte immer über unendlich vieles gesprochen werden. Zeit und Aufmerksamkeit sind jedoch begrenzt.
Führung erzeugt deshalb auch Unterschiede zwischen dem, was gerade wichtig ist – und dem, was zunächst in den Hintergrund tritt. Worüber sprechen wir? Welche Zahlen beobachten wir? Welche Probleme bekommen Raum? Welche nicht? Was wird in Meetings regelmäßig thematisiert? Und worüber wird auffällig wenig gesprochen?
Durch solche Entscheidungen beeinflussen Führungskräfte, worauf sich Aufmerksamkeit richtet. Wirksame Führung entscheidet deshalb nicht nur, was getan wird. Sie beeinflusst auch, was überhaupt beobachtet wird bzw. worüber gesprochen und entschieden wird.
4. Führung ist ein sozialer Prozess
Die Vorstellung der einzelnen Führungskraft, die entscheidet, vorgibt und anschließend dafür sorgt, dass andere folgen, greift für viele Situationen zu kurz.
Denn Führung braucht immer andere, die sich zu ihr verhalten. Mitarbeitende übernehmen Verantwortung oder geben sie zurück. Teams entwickeln eigene Regeln. Kolleginnen und Kollegen beeinflussen Entscheidungen. Informelle Autoritäten entstehen. Erwartungen werden erfüllt, verändert oder enttäuscht. Führung entsteht damit im Zusammenspiel aller Beteiligten.
Das entlastet Führungskräfte nicht von ihrer besonderen Verantwortung. Es macht aber deutlich: Führung ist keine Einzelleistung.
5. Führung braucht Grenzen und Verbindungen
Führungskräfte bewegen sich ständig an Grenzen. Zwischen unterschiedlichen Interessen. Zwischen Mitarbeitenden und Organisation. Zwischen Team und anderen Bereichen. Zwischen operativem Alltag und strategischen Anforderungen. Und nicht zuletzt zwischen dem, was sie selbst beeinflussen können – und dem, was außerhalb ihres Einflusses liegt.
Wirksame Führung besteht deshalb auch aus Grenz- und Verbindungsmanagement. Wo müssen unterschiedliche Perspektiven miteinander verbunden werden? Wo braucht es klare Grenzen? Wer sollte miteinander sprechen? Und welche Verantwortung sollte gerade nicht übernommen werden?
Nicht jede Verbindung ist hilfreich. Nicht jede Grenze ist ein Problem.
6. Beobachten Sie auch die eigene Beobachtung
Führungskräfte beobachten permanent: Menschen, Situationen, Konflikte, Zahlen oder Entwicklungen. Dabei gerät leicht aus dem Blick, dass jede Beobachtung bereits von eigenen Erfahrungen, Erwartungen und Annahmen geprägt ist. Was halte ich für ein Problem? Welche Erklärung habe ich dafür? Was übersehe ich möglicherweise? Wie würde jemand anderes dieselbe Situation beschreiben?
Systemische Führung bedeutet deshalb auch, die eigene Beobachtung zum Gegenstand der Beobachtung zu machen. Das schafft zwar keine Objektivität. Aber möglicherweise zusätzliche Perspektiven – und damit weitere Handlungsmöglichkeiten (subjektive Objektivität).
7. Unsicherheit lässt sich nicht wegführen
Von Führung wird häufig Orientierung erwartet. Das bedeutet jedoch nicht, dass Führungskräfte immer wissen müssen, was richtig ist. Gerade unter komplexen Bedingungen stehen Entscheidungen häufig an, obwohl wichtige Informationen fehlen und zukünftige Entwicklungen nicht vorhersehbar sind.
Wirksame Führung beseitigt diese Unsicherheit nicht. Sie schafft vielmehr Möglichkeiten, trotz Unsicherheit entscheidungs- und handlungsfähig zu bleiben. Dazu kann auch gehören, Nichtwissen auszusprechen, Hypothesen statt Gewissheiten zu formulieren und Entscheidungen später erneut zu überprüfen.
8. Konflikte sind nicht nur Störungen
Konflikte sind anstrengend. Und manchmal tatsächlich destruktiv. Gleichzeitig entstehen viele Spannungen in Organisationen nicht zufällig. Vertrieb und Produktion, Stabilität und Veränderung, Qualität und Geschwindigkeit oder Autonomie und Kontrolle folgen unterschiedlichen, jeweils nachvollziehbaren Logiken.
Solche Widersprüche lassen sich nicht endgültig „lösen“. Führung steht deshalb immer wieder vor der Aufgabe, Spannungen bearbeitbar zu halten, anstatt ihre endgültige Auflösung zu versprechen.
Die interessante Frage lautet dann weniger: Wie bekommen wir diesen Konflikt weg?
Sondern: Was zeigt uns dieser Konflikt über die unterschiedlichen Anforderungen, mit denen wir umgehen müssen?
9. Formale Autorität und akzeptierte Autorität sind nicht dasselbe
Eine Führungsrolle verleiht formale Entscheidungsbefugnisse. Ob Menschen einer Führungskraft darüber hinaus Kompetenz, Glaubwürdigkeit und Orientierung zuschreiben, entscheidet sich jedoch immer wieder neu.
Dabei spielen Erfahrungen eine Rolle. Werden Zusagen eingehalten? Sind Entscheidungen nachvollziehbar? Wie wird mit Fehlern umgegangen? Bleibt eine Führungskraft auch unter Druck ansprechbar? Passen Worte und Handlungen einigermaßen zusammen?
Autorität entsteht damit nicht allein aus einer Position im Organigramm. Sie entwickelt sich auch aus den Erfahrungen, die andere mit Führung machen.
10. Führung braucht keine Perfektion
Führung bedeutet entscheiden – und Entscheidungen werden unter Bedingungen getroffen, in denen die Zukunft unbekannt bleibt. Fehler und unerwartete Folgen lassen sich deshalb nicht vollständig verhindern.
Der Anspruch, jederzeit souverän zu sein, alles zu wissen und jede Situation kontrollieren zu können, erzeugt möglicherweise mehr Druck als Wirksamkeit. Interessanter ist die Fähigkeit, das eigene Handeln zu beobachten und bei Bedarf zu korrigieren. Was habe ich übersehen? Was hat meine Entscheidung ausgelöst? Was würde ich heute anders machen? Und was kann ich daraus für die nächste Situation lernen?
Wirksame Führung zeigt sich möglicherweise weniger darin, keine Fehler zu machen, als darin, mit den eigenen Irrtümern lernfähig zu bleiben.
Was bedeutet wirksame Führung aus systemischer Perspektive?
Die zehn Denkansätze haben einen gemeinsamen Kern: Führung findet nicht im luftleeren Raum statt. Führung bewegt sich zwischen Person, Beziehung, Team und Organisation. Sie muss entscheiden und gleichzeitig mit den Folgen ihrer Entscheidungen umgehen. Sie soll Orientierung ermöglichen, obwohl Zukunft ungewiss bleibt. Und sie versucht Einfluss zu nehmen auf soziale Prozesse, die sich niemals vollständig kontrollieren lassen.
Eine systemische Perspektive auf Führung verspricht deshalb keine besseren Rezepte. Sie lädt dazu ein, genauer zu beobachten, bevor gehandelt wird – und nach dem Handeln erneut zu beobachten, was dadurch entstanden ist.
Wer die eigene Führungspraxis aus dieser Perspektive weiterentwickeln möchte, findet dazu weitere Impulse in unserer systemischen Führungskräfteentwicklung und in der Systemischen Führungswerkstatt.
Literatur und theoretische Bezüge
Die Denkansätze greifen Perspektiven aus systemischer Beratung und systemtheoretischer Organisations- und Führungsforschung auf. Wichtige Bezugspunkte unserer Arbeit sind unter anderem Rudolf Wimmer, Klaus Eidenschink, Torsten Groth und Timm Richter.
